Po 10 latach działalności Xtreme Fitness miało już ponad 100 klubów i pozycję jednej z najbardziej rozpoznawalnych sieci fitness w Polsce. Sprawdzony model franczyzowy otwierał przed firmą kolejne możliwości rozwoju, ale rosnąca skala przyniosła też nowe wyzwania. Aby utrzymać tempo ekspansji, potrzebna była profesjonalizacja organizacji – uporządkowanie struktury, odpowiedzialności, komunikacji i procesów zarządzania.
Od pierwszego klubu do ogólnopolskiej sieci
Historia Xtreme Fitness Gyms zaczęła się w 2012 roku. Jej założyciel, Łukasz Dojka, znał branżę od podszewki. W Stanach Zjednoczonych zaczynał od pracy na sali treningowej, później był trenerem, zajmował się sprzedażą i zarządzaniem klubem. Po powrocie do Polski otworzył własny, niewielki klub. Nie powstał wtedy żaden wielki plan ekspansji zapisany na kilkudziesięciu slajdach. Był dobrze działający lokal, znajomość branży i przekonanie, że ten model można rozwijać.
Pierwszych osiem placówek firma otworzyła samodzielnie. Dziewiąta była już klubem franczyzowym. To ona pokazała, że doświadczenia z własnych lokalizacji można przełożyć na model, z którego skorzysta zewnętrzny partner. Z czasem powstał cały system: standardy operacyjne, szkolenia, technologia, wsparcie w wyborze lokalizacji i finansowaniu oraz proces rekrutacji franczyzobiorców.
Model przynosił rezultaty, liczba klubów rosła, a marka zdobywała coraz mocniejszą pozycję. Sukces ujawnił jednak naturalne ograniczenia organizacji: rozwiązania wystarczające dla kilku lub kilkunastu placówek nie muszą wystarczyć dla sieci liczącej ponad 100 lokalizacji.
Sukces, który zaczął uwierać
Im więcej przybywało klubów, partnerów i pracowników, tym trudniej było zarządzać firmą w dotychczasowy sposób. Informacje nie zawsze docierały tam, gdzie powinny. Menedżerowie potrzebowali nowych kompetencji, odpowiedzialność za część decyzji nie była wystarczająco jasno przypisana, a procesy HR nie nadążały za tempem rekrutacji i rozwoju sieci. Firma miała również kilka możliwych kierunków rozwoju i potrzebowała odpowiedzi na proste, ale fundamentalne pytanie: na czym naprawdę chce się skupić?
- komunikacja pomiędzy obszarami organizacji nie nadążała za tempem wzrostu;
- potrzebne było dalsze rozwijanie kompetencji menedżerskich;
- brakowało kompleksowej struktury HR wspierającej szybkie skalowanie;
- procesy zarządzania i podział odpowiedzialności wymagały uporządkowania;
organizacja potrzebowała jednoznacznego kierunku strategicznego na kolejne lata.
Były to klasyczne symptomy Growing Pains – bólów wzrostowych. Nie wynikały z porażki firmy, lecz z jej szybkiego sukcesu. Skala biznesu rosła szybciej niż infrastruktura organizacyjna potrzebna do sprawnego zarządzania tą skalą.
To właśnie nazywamy bólami wzrostowymi. Nie są dowodem, że firma rozwija się źle. Często pojawiają się dlatego, że rozwija się bardzo dobrze – tylko jej wewnętrzna infrastruktura nie zdążyła urosnąć razem z biznesem. Jeśli nic się z tym nie zrobi, sukces zaczyna produkować chaos.
Najpierw diagnoza, potem strategia
Współpraca Xtreme Fitness z Inventity miała przygotować firmę do dalszego, rentownego skalowania. Nie chodziło o stworzenie efektownej prezentacji strategicznej. Chodziło o znalezienie konkretnych barier wzrostu i przebudowanie tych elementów organizacji, które mogły blokować kolejne otwarcia.
Pracowaliśmy w oparciu o Growing Pains Strategy®. Metodyka pozwala spojrzeć na firmę jak na jeden system: od fundamentu biznesowego, rynku i oferty, przez ludzi oraz codzienne operacje, aż po system zarządzania i kulturę organizacyjną. To ważne, ponieważ źródło problemu rzadko znajduje się dokładnie tam, gdzie widać jego objawy. Kłopot z komunikacją może wynikać z niejasnej struktury, a przeciążenie właściciela z braku odpowiedzialności na poziomie zespołu zarządzającego.
W kilkudniowych warsztatach wzięło udział około 20 osób z zespołu Xtreme Fitness. Dzięki temu przy jednym stole spotkali się ludzie odpowiedzialni za różne obszary firmy. Mogli porównać perspektywy, nazwać problemy, o których wcześniej rozmawiano osobno, i uzgodnić wspólny kierunek. Rozwiązania nie zostały przyniesione w teczce przez doradców. Wypracowały je osoby, które później miały je wdrażać.
Jednym z rezultatów tej pracy była misja strategiczna z celem 227 rentownych klubów do końca 2027 roku. Nieprzypadkowo pojawiło się w niej słowo „rentownych”. Sama liczba szyldów na mapie nie świadczy jeszcze o zdrowym biznesie. Cel łączył skalę z jakością ekonomiczną i dawał zespołowi jasne kryterium podejmowania decyzji.
Misja była jednak dopiero początkiem. Żeby można ją było zrealizować, firma potrzebowała innego sposobu działania. Uporządkowano strukturę i odpowiedzialności w Senior Teamie. Poszczególne obszary zyskały właścicieli, a część decyzji mogła zostać przeniesiona z poziomu założyciela na poziom menedżerów. To moment, w którym firma przestaje być organizacją napędzaną głównie przez jedną osobę, a zaczyna działać jako system.
Równolegle rozwijano HR: od wdrażania nowych osób, przez szkolenia i zarządzanie pracownikami, po uporządkowanie rozstań. Wzmacniano także kompetencje menedżerskie. Przy sieci tej wielkości wynik zależy bowiem nie tylko od decyzji zarządu, ale od setek codziennych decyzji podejmowanych niżej w organizacji.
Zmienił się też sposób komunikacji. Ustalono rytm pracy zarządczej, inicjatywy przypisano do konkretnych osób, a ich realizację zaczęto regularnie monitorować. Dopiero wtedy strategia przestała być deklaracją z warsztatów. Weszła do kalendarzy, spotkań i decyzji operacyjnych.
Co zmieniło się po projekcie
Według podsumowania projektu najważniejsze cele wdrożeniowe zostały zrealizowane w ciągu 18-24 miesięcy. Xtreme Fitness zyskało wówczas zdolność organizacyjną do otwierania 30-40 nowych lokalizacji rocznie, poprawiło komunikację i zbudowało dojrzalsze zaplecze HR oraz zarządzania.
Najważniejszą zmianą nie była jednak pojedyncza procedura. Firma zyskała wspólny język zarządzania rozwojem i lepsze rozumienie zależności pomiędzy strategią, strukturą, ludźmi, procesami oraz kulturą. Dzięki temu kolejne decyzje mogły być podejmowane w odniesieniu do jasno określonego kierunku.
Misja strategiczna działała również jak filtr. Pomogła skoncentrować energię na głównym biznesie i rezygnować z inicjatyw, które mogły być atrakcyjne, lecz rozpraszały zasoby potrzebne do realizacji najważniejszego celu.
Cel na 2027 rok jest już blisko
Skala, o której kilka lat temu rozmawiano podczas warsztatów, dziś jest faktem. Oficjalna strona Xtreme Fitness wskazuje 198 klubów tej marki w Polsce. W rozmowie z Łukaszem Dojką w programie „Biznes Klasa” Łukasz Dojka mówi z kolei o ponad 200 lokalizacjach łącznie w ramach Xtreme Fitness i Xtreme Kids. Dodaje, że cel 227 rentownych klubów, wyznaczony pierwotnie na koniec 2027 roku, powinien zostać osiągnięty rok wcześniej.
W 2025 roku Xtreme Brands uruchomiło 64 nowe lokalizacje w swoich konceptach. To tempo znacznie wyższe niż zdolność zakładana na wcześniejszym etapie projektu. Oczywiście nie jest to zasługa jednego warsztatu ani jednej metodyki. Na wynik pracuje zespół, partnerzy franczyzowi, trafny model biznesowy i wiele lat konsekwentnych decyzji. Projekt profesjonalizacji miał jednak pomóc zbudować ramy, w których ten wzrost nie rozsadza organizacji od środka.
Obejrzyj pełny wywiad: Łukasz Dojka w programie „Biznes Klasa”
Teraz stawką jest 750 lokalizacji
Xtreme nie zatrzymuje się na celu 227 klubów. Strategia firmy zakłada dojście do 750 lokalizacji do 2030 roku i budowę wiodącej marki franczyzowej w obszarze wellbeing w Europie Środkowo-Wschodniej. Firma rozwija już nie tylko kluby fitness, ale szerszy ekosystem konceptów, w którym partner może rosnąć w kilku formatach.
W 2026 roku planowane jest uruchomienie 100-120 lokalizacji, a pierwszym krokiem ekspansji zagranicznej mają być Czechy. Skala planów jest nieporównywalnie większa niż kilka lat temu. Tym razem firma wchodzi jednak w kolejny etap ze sprawdzonym modelem, rozbudowanym zespołem, pipeline’em lokalizacji i doświadczeniem w profesjonalizowaniu organizacji.
To nie znaczy, że problemy wzrostowe zniknęły raz na zawsze. Przy 750 lokalizacjach pojawią się wyzwania, których nie było przy stu czy dwustu. Sens Growing Pains Strategy® polega właśnie na tym, by organizacja potrafiła je wcześniej zauważyć i rozwijać swoją infrastrukturę razem z biznesem. Profesjonalizacja nie jest więc projektem do odhaczenia. Jest umiejętnością przechodzenia przez kolejne progi wzrostu.
Historia Xtreme Fitness pokazuje, że ambitny cel może mobilizować organizację tylko wtedy, gdy wspierają go odpowiednia struktura, ludzie, procesy i system zarządzania. Strategia wyznacza kierunek. Profesjonalizacja sprawia, że firma potrafi do niego dojść.
Czy Twoja firma rośnie szybciej niż jej sposób zarządzania? W Inventity pomagamy diagnozować bariery wzrostu, budować strategię i profesjonalizować organizację z wykorzystaniem Growing Pains Strategy®. Porozmawiajmy o kolejnym etapie rozwoju Twojej firmy.