Kiedy mówimy o metodyce Growing Pains Strategy®, często pojawia się słowo „soczewka”. I dokładnie tak działa dobrze przeprowadzone badanie organizacji – jak powiększające szkło, które bezlitośnie, ale uczciwie pokazuje zarówno mocne strony firmy, jak i jej bóle wzrostu.
W projekcie dla firmy transportowej, działającej na rynku ponad trzy dekady, ta metafora zmaterializowała się wyjątkowo wyraźnie. Organizacja zbudowała na tym rynku solidną pozycję, posiada infrastrukturę w postaci terminalu kolejowego i strategię opartą o transport intermodalny – czyli wszystkie elementy sugerujące, że jest to gracz z ambicjami i zdywersyfikowaną ofertą. Jednak dynamiczny wzrost biznesu nie pociągnął za sobą proporcjonalnego rozwoju organizacji. Niedopasowanie pomiędzy tempem ekspansji a strukturą zarządzania stało się coraz bardziej widoczne i stanowiło realną barierę dalszego skalowania.
Już pierwsza analiza wyników pokazała kilka rzeczy, które dla zarządu i właścicieli były sporym zaskoczeniem i to zarówno na plus, jak i na minus. Z jednej strony potwierdziły się odczuwalne „podskórnie” wyzwania operacyjne i strategiczne, z drugiej wyszły na wierzch obszary, które firma robi zaskakująco dobrze, ale których na co dzień nikt nie doceniał – na przykład jakość obsługi klientów czy zdolność zespołu do radzenia sobie w sytuacjach kryzysowych.
Warsztaty: otwartość, dominujące głosy i kulisy rozmów
Trzydniowe warsztaty były modelowym przykładem tego, jak dużo da się osiągnąć, kiedy klient naprawdę przygotuje się do procesu. Świetne miejsce, perfekcyjna organizacja, pełna koncentracja na pracy – a w tle, zupełnie nie „konsultingowo”, po prostu wspaniałe jedzenie.
Dyskusje były bardzo otwarte, momentami wręcz intensywne. Pojawił się jednak dobrze znany wzór: kilka osób mocno dominujących w rozmowie, co w naturalny sposób hamowało swobodne wyrażanie opinii przez resztę zespołu. To klasyczny dylemat rozwijających się organizacji – formalnie stawiamy na partycypację, ale faktycznie decyzje i głos wciąż skupiają się wokół wąskiej grupy najbardziej ekspresyjnych osób.
Ciekawym kontrapunktem do tego, co działo się „na sali”, były rozmowy kuluarowe. Tam pojawiały się echa starych konfliktów i niezałatwionych spraw, które – jeśli zostaną zignorowane – mogą stać się realną przeszkodą w budowaniu nowej, czytelnej struktury opartej na rolach i odpowiedzialnościach. Ten wątek „oczyszczenia atmosfery” to coś, co zdecydowanie warto w takich procesach uwzględniać wprost, a nie traktować jako temat tabu.
Główne bóle wzrostu: piramida Growing Pains i cztery główne obszary
Z perspektywy twardych wyzwań biznesowych wyraźnie zarysowały się cztery kluczowe obszary, które osadzam w kontekście piramidy Growing Pains. Co istotne – firma ma solidny, stabilny fundament biznesu. Bariery wzrostu pojawiają się jednak praktycznie na wszystkich poziomach organizacyjnych i procesowych.
Brak controllingu – bez sensownego systemu controllingowego firma de facto „lata na wyczucie”, trudno mówić o świadomym zarządzaniu rentownością poszczególnych linii przewozów, klientów czy umów, a także o priorytetach inwestycyjnych. To poziom, na którym decyzje powinny być wspomagane danymi, a nie intuicją.
Konieczność zmiany struktury i jednoznacznego zdefiniowania ról – wiele tematów „wisi w powietrzu”, różne osoby czują się odpowiedzialne za to samo albo przeciwnie: zakładają, że „ktoś to ogarnia”. W firmie rosnącej jest to przejaw tego, że governance organizacyjny nie nadąża za skalą.
Brak uporządkowanego procesu business development i sprzedaży – klasyczny problem firm, które długo rosły dzięki relacjom i rekomendacjom; w pewnym momencie to przestaje wystarczać. Potrzebny jest systemowy, powtarzalny proces pozyskiwania i rozwijania klientów.
Fragmentacja systemów IT – to kolejna istotna bariera. Wiele niezintegrowanych podsystemów, które niekoniecznie dobrze ze sobą komunikują się, a to generuje dodatkową pracę, błędy w danych i chaos informacyjny. W firmie transportowej, gdzie każdy moment liczył się dla efektywności, ta fragmentacja boleśnie wpłynęła na decyzyjność.
Na warsztatach wypracowaliśmy wspólnie ponad 20 celów strategicznych, które adresują wszystkie te bariery na każdym z poziomów piramidy Growing Pains. Wdrożenie tych celów ma otworzyć drogę do spektakularnego wzrostu i stworzenia nowoczesnej, stabilnej organizacji, zdolnej do szybkiego reagowania na zmienność otoczenia biznesowego.
W perspektywie czteroletniego wdrażania strategia zakłada podwojenie przychodu (mierzone wskaźnikiem CAGR – złożoną roczną stopą wzrostu 17,4%), a także osiągnięcie EBITDA na poziomie 14%, co umieściłoby firmę w najwyższym przedziale benchmarku branży transportowo-logistycznej.
Przepracowanie tych czterech obszarów ma bardzo konkretny cel: uwolnić prezesa i zarząd od ciągłego „gaszenia pożarów” operacyjnych, umożliwić im skupienie się na tym, do czego prezes powinien być powołany – na myśleniu strategicznym, budowaniu wizji i pozycjonowaniu firmy na kolejny etap wzrostu. To jest istota transformacji w metodologii Growing Pains: każdy poziom organizacji, zaczynając od celu i strategii, musi działać jak wsparcie dla osiągania ambicji biznesowej.
Kapitał ludzki, lokalizacja i rola interim menedżera
Jednym z największych pozytywów projektu był bardzo wyraźny, emocjonalny związek pracowników z firmą. Manifestuje się to między innymi bardzo niską rotacją pracowników – ludzie zostają w firmie latami, niektórzy praktycznie od jej początków. To nie jest anonimowa „korporacja”, tylko miejsce, w które ludzie realnie włożyli kawał swojego życia i energii.
Taka więź jest ogromnym atutem, ale ma też swoją drugą stronę – utrudnia trudne decyzje i wprowadzanie zmian, bo „przecież my się wszyscy znamy od lat”. Widać było, że załoga jest zżyta, a jednocześnie nosi w sobie pewne obawy przed tym, jak firma będzie wyglądać po wdrożeniu nowych struktur.
Jednocześnie, jeśli myślimy o wdrożeniu nowoczesnej struktury, która odblokowałaby bariery wzrostu, potrzebny jest rozwój kadry menedżerskiej. Nie tylko podniesienie kompetencji istniejących menedżerów, ale również wzmocnienie zespołu liderów, którzy będą implikować nowe podejście do organizacji i procesów.
To stoi w pewnym napięciu z rzeczywistością lokalizacyjną – firma znajduje się w regionie, gdzie pozyskanie zewnętrznych talentów z doświadczeniem w transformacji organizacyjnej stanowi realną trudność. Tu pojawia się propozycja zaangażowania interim menedżera lub menedżerów – osoby z zewnątrz, którzy mają doświadczenie w tego typu transformacjach, mogą być „katalizatorami” zmian, nauczyć organizację nowych sposobów pracy, a jednocześnie wspomóc lokalną kadrę w rozwoju kompetencji.
Obawy przed „korporacyjnością” i rzeczywistość nowoczesnego governance
W zespole wybrzmiewała wyraźna obawa: „byle tylko nie stać się korporacją”. To bardzo typowe – słowo „korpo” w polskim kontekście ma w zasadzie wyłącznie negatywny wydźwięk: biurokracja, dystans, brak sprawczości, chłodne relacje. Nic dziwnego, że ludzie, którzy tworzyli firmę od zera, nie chcą wylądować w takim świecie.
Paradoks polega na tym, że ład korporacyjny – rozumiany jako dobrze poukładane governance, czytelne role, procesy i odpowiedzialności – jest koniecznością, jeśli firma rzeczywiście chce rosnąć dynamicznie. Problemem nie jest „korporacyjność” jako taka, tylko jej przerysowane, stereotypowe wcielenie. W projekcie dużą częścią pracy było właśnie przeformułowanie tej narracji: pokazanie, że uporządkowanie nie musi oznaczać utraty tożsamości lub elastyczności, tylko może być warunkiem jej przetrwania i rozwinięcia przy większej skali.
Momentum zmian: między entuzjazmem a codziennością
Warsztaty zakończyły się pełnym „buy-in” dla wypracowanych celów – zespół naprawdę stanął za nimi murem. Trzy dni intensywnej pracy, wspólnych rozmów i konkretnych decyzji zbudowały poczucie, że „idziemy w jednym kierunku”.
Jednak już trzy tygodnie później obserwowałem coś, co widzę w wielu organizacjach: energia nieco opadła, codzienność zaczęła zjadać entuzjazm. Momentum zmian, który była taki silny w sala warsztatowej, niestety osłabł na skutek braku szybkiego przełożenia ustaleń na widoczne działania.
To ważna lekcja na przyszłość: momentum należy wykorzystywać od razu. Zmiana organizacyjna to nie tylko dobre warsztaty i mądre slajdy. Aby utrzymać energię zespołu, potrzebne są szybkie, konkretne, widoczne działania – decyzje kadrowe, pilotaże nowych procesów, komunikacja do całej firmy, pierwsze małe zwycięstwa. Im dłużej czekamy, tym bardziej rośnie ryzyko, że projekt wróci do szuflady z napisem „świetne, ale nie teraz”.
Podsumowanie: od diagnozy do działania
Ten projekt przypomniał mi, że rozwijająca się firma to jednocześnie miejsce silnych emocji, silnych więzi i bardzo konkretnych biznesowych napięć. A dobra „soczewka” – w postaci rzetelnej diagnozy i odważnych warsztatów – potrafi to wszystko wydobyć i zamienić w realny plan działania, pod warunkiem, że mamy odwagę wykorzystać moment, w którym ludzie naprawdę są gotowi na zmianę.
Dla firmy projekt nie jest końcem – jest początek. Przed nią cztery lata intensywnego wdrażania, pracy na każdym z poziomów piramidy Growing Pains, wzmacniania kadry, budowania nowych procesów i systemów. Jeśli zespół utrzyma tę energię, jeśli prezes skupi się na roli stratega, a organizacja zaangażuje się w transformację – wyniki mogą być rzeczywiście spektakularne. Piramida Growing Pains pokazuje nam, że nie ma skrótów. Ale pokazuje również, że przy systemowym podejściu i determinacji można przejść z fazy bólu wzrostu do fazy nowego, zdywersyfikowanego sukcesu.
Skontaktuj się z nami i sprawdź, jak możemy pomóc Ci zoptymalizować procesy, zwiększyć efektywność operacyjną i przygotować organizację na dynamiczny wzrost.
Napisz do nas i umów się na konsultację – wspólnie znajdziemy najlepsze rozwiązania dla Twojego biznesu!
Tadeusz Świąder, Certyfikowany Doradca GROWING PAINS STRATEGY®
Ekspert z ponad 35-letnim doświadczeniem na najwyższych stanowiskach zarządczych w obszarze finansów, controllingu i zarządzania międzynarodowymi organizacjami. Przez blisko trzy dekady związany z globalną korporacją NCR, gdzie jako Wiceprezes ds. Finansów i Międzynarodowy Kontroler odpowiadał za działalność w regionach EMEA i APAC.
Specjalizuje się w projektach transformacyjnych, zarządzaniu finansami w skali międzynarodowej oraz wdrażaniu zmian strukturalnych wspierających rozwój organizacji. Certyfikowany Doradca Growing Pains Strategy®.