Czy właściciel firmy powinien sam tworzyć strategię firmy, czy lepiej zlecić to doradcom strategicznym? To jedno z najczęstszych pytań pojawiających się w momencie transformacji strategicznej firmy.Odpowiedź nie jest zero-jedynkowa. W dobrze prowadzonym procesie transformacji potrzebni są zarówno doświadczeni doradcy, jak i silne, świadome przywództwo po stronie właściciela lub prezesa. Strategii nie da się skutecznie „zlecić” na zewnątrz, ale nie da się jej również oprzeć wyłącznie na wewnętrznej intuicji i doraźnych działaniach.
Czym jest transformacja strategiczna firmy i kiedy jest konieczna
W życiu niemal każdej firmy przychodzi moment, w którym dotychczasowy sposób działania przestaje wystarczać i firma musi zmienić swoją strategię biznesową oraz model działania. Czasem dzieje się to gwałtownie, pod wpływem nagłej zmiany otoczenia rynkowego, technologicznego albo regulacyjnego. Czasem proces ten przebiega wolniej i przez długi czas pozostaje niemal niezauważalny, aż w końcu osiąga punkt krytyczny. Właściciel lub prezes zaczyna wtedy zadawać sobie fundamentalne pytania: jak firma ma działać po nowemu, po czym poznam, że wybrany kierunek jest właściwy, czy organizacja udźwignie zmianę, i czy to na pewno jest dobry moment, by ją rozpocząć.
To naturalne wątpliwości. Transformacja strategiczna nigdy nie jest komfortowa, nawet wtedy, gdy firma wciąż osiąga dobre wyniki. Właśnie dlatego tak często decyzja o rozpoczęciu zmiany odwlekana jest zbyt długo. Paradoks polega na tym, że w wielu innych obszarach życia biznesowego i prywatnego korzystanie ze wsparcia specjalistów stało się czymś oczywistym. Korzystamy z doradców podatkowych, prawników, trenerów, architektów czy ekspertów od inwestycji. Gdy jednak chodzi o zmianę strategii firmy, którą budowaliśmy przez lata, wielu przedsiębiorców sięga po profesjonalne wsparcie dopiero wtedy, gdy własne, doraźne metody przestają działać, a sytuacja zaczyna się pogarszać.
To zrozumiałe, ale ryzykowne. Większość firm jest bowiem zaprojektowana przede wszystkim do skutecznej realizacji codziennych operacji. Temu podporządkowane są struktury, procesy, systemy, wskaźniki i kompetencje pracowników. Organizacja, która dobrze radzi sobie z bieżącą działalnością, nie jest automatycznie przygotowana do prowadzenia pogłębionej analizy strategicznej i projektowania nowego modelu rozwoju. Próba „dołożenia” takiego zadania zespołowi obciążonemu codzienną odpowiedzialnością zwykle kończy się powierzchownością, przeciążeniem albo oporem. Nie bez znaczenia jest też aspekt psychologiczny: dla wielu osób strategiczna zmiana oznacza wyjście ze strefy komfortu, a nie obietnicę rozwoju.
Dlatego odpowiedź na pytanie, jak zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu transformacji, ograniczyć ryzyko finansowe i organizacyjne oraz skrócić czas dochodzenia do efektów, jest dość prosta: warto pracować z fachowcami. Trzeba jednak od razu dodać rzecz najważniejszą: nawet najlepszy doradca nie zastąpi właściciela lub prezesa w jego kluczowej roli. Może uporządkować proces, dostarczyć metodę, zadać trudne pytania i pomóc przełożyć ambicję zmiany na konkretną logikę strategiczną. Nie może jednak samodzielnie nadać organizacji kierunku i wziąć odpowiedzialności za wybory, które z definicji należą do właściciela.
Dlaczego większość transformacji strategicznych nie udaje się?
W polskich firmach prywatnych średniej i dużej wielkości transformacja bardzo często kończy się na poziomie deklaracji albo pojedynczych inicjatyw. Firma wdraża nowe narzędzie, uruchamia projekt cyfryzacyjny, zatrudnia menedżera z rynku, zmienia strukturę sprzedaży, ale nie osiąga trwałej zmiany modelu działania. Problem zwykle nie polega na braku pomysłów ani nawet na braku zasobów. Najczęściej problem leży w sposobie, w jaki właściciel lub prezes pełni swoją rolę.
W realiach polskiego biznesu właściciel często funkcjonuje jednocześnie jako strateg, operator i „strażak”. Bierze udział w najważniejszych rozmowach handlowych, podejmuje decyzje kadrowe, gasi bieżące pożary, nadzoruje inwestycje i jednocześnie próbuje myśleć o przyszłości firmy. Taki model może działać przez długi czas, zwłaszcza w okresie wzrostu. W pewnym momencie jednak staje się barierą. Firma nie potrzebuje już tylko większej intensywności działania, lecz zmiany logiki działania. A to wymaga od lidera umiejętności świadomego przechodzenia między różnymi poziomami zarządzania.
Najczęstsze powody nieudanej transformacji:
- brak spójnej strategii firmy
- rozproszone inicjatywy zamiast jednego kierunku
- brak jasnych decyzji właścicielskich
- nadmierne skupienie na operacjach
Altitudes of focus – jak zarządzać firmą z właściwego poziomuPomocna jest tu koncepcja „altitudes of focus”, która porządkuje myślenie o przywództwie przez metaforę wysokości. Lider może działać na różnych poziomach „lotu”, a skuteczność transformacji zależy od tego, czy potrafi dobrać właściwą wysokość do rodzaju wyzwania. To podejście pomaga właścicielom i prezesom stworzyć lepszą strategię firmy oraz skotecznie wesprzeć jej wdrożenie.
Na najniższym poziomie znajdują się operacje. To codzienne decyzje, klienci, sprzedaż, bieżące problemy, terminy, napięcia i szybkie reakcje. Ten poziom jest niezbędny, bo bez niego firma nie działa. Na poziomie średnim pojawia się perspektywa systemowa: procesy, struktura organizacyjna, projekty przekrojowe, role menedżerskie, sposób współpracy między działami. To poziom, na którym firma zaczyna organizować się wokół określonej logiki działania. Najwyższy poziom to strategia: model biznesowy, wybór rynku, przewaga konkurencyjna, kierunek rozwoju i odpowiedź na pytanie, jaką firmą chcemy być za kilka lat.
Największy błąd wielu właścicieli polega na tym, że próbują prowadzić transformację strategiczną, pozostając mentalnie na wysokości operacyjnej. Zajmują się strategią między jednym spotkaniem a drugim, między problemem produkcyjnym a decyzją personalną. Tymczasem transformacja wymaga świadomego przemieszczania się między poziomami. Najpierw trzeba wznieść się wysoko, żeby zobaczyć całość. Potem zejść niżej, żeby przełożyć kierunek na organizację. Na końcu jeszcze niżej, by dopilnować egzekucji i zachowań. I znów wrócić wyżej, aby ocenić postęp i skorygować kurs.
Transformacja strategiczna to nie projekt – to zmiana sposobu działania firmy. W praktyce transformacja strategiczna nie jest pojedynczym projektem, lecz zmianą sposobu działania firmy. To kluczowe rozróżnienie dla firm, które chcą skutecznie wdrożyć strategię i osiągnąć trwały rozwój. Nie sprowadza się do wdrożenia nowego systemu, zmiany struktury lub odświeżenia planu sprzedażowego. Jest zmianą sposobu, w jaki firma zarabia pieniądze, działa jako organizacja i podejmuje decyzje. Oznacza często konieczność redefinicji tego, dla kogo firma pracuje, jaką wartość dostarcza, na czym naprawdę buduje przewagę i jakie kompetencje będą jej potrzebne w kolejnej fazie rozwoju.
Aby taki proces uporządkować, potrzebna jest rama, która pozwoli połączyć ambicję właściciela z realiami organizacji. Tę rolę dobrze spełnia Mapa Strategii® oparta na logice Flamholtza. Jej siłą jest prostota i spójność. Nie służy do tworzenia efektownej prezentacji dla rady nadzorczej. Służy do tego, by uporządkować wybory strategiczne i przełożyć je na praktyczne decyzje organizacyjne.
Mapa Strategii® – jak stworzyć strategię firmy w praktyce
Dobrze zbudowana Mapa Strategii® odpowiada na pięć fundamentalnych pytań.
Mapa Strategii® odpowiada na 5 kluczowych pytań strategicznych:
- Gdzie gramy? (rynek, segmenty klientów, geografia)
- Jak wygrywamy? (oferta wartości i przewaga konkurencyjna)
- Jak działamy? (procesy i model operacyjny)
- Kim to robimy? (ludzie i kompetencje)
- Jak się zachowujemy? (kultura organizacyjna)
Te pięć pytań tworzy szkielet transformacji. Jeżeli odpowiedzi na nie są niespójne, strategia pozostaje tylko deklaracją. Jeżeli są spójne i konsekwentnie wdrażane, stają się podstawą realnej zmiany.
Czy właściciel powinien sam tworzyć strategię firmy?
Tak, ale nie samodzielnie w sensie wykonawczym. Właściciel lub prezes musi być autorem kierunku, niekoniecznie jedynym autorem dokumentu. To rozróżnienie ma kluczowe znaczenie. Strategii nie należy delegować, ponieważ zawiera ona wybory dotyczące przyszłości firmy, poziomu ryzyka, ambicji wzrostu, granic inwestycji, gotowości do rezygnacji z części biznesu czy zmiany modelu działania. Takie decyzje mogą być wspierane przez ekspertów, ale nie mogą zostać oddane ekspertom.
Jednocześnie właściciel nie powinien próbować prowadzić całego procesu wyłącznie własnymi siłami. Zewnętrzni doradcy są potrzebni po to, by wnieść metodę, perspektywę porównawczą, dyscyplinę myślenia i doświadczenie w przeprowadzaniu firm przez podobne procesy. Pomagają oddzielić objawy od przyczyn, uporządkować analizę, przeprowadzić zespół przez trudne decyzje i doprowadzić do tego, by Mapa Strategii® nie była zbiorem ogólników, lecz logiczną architekturą transformacji.
Najlepszy model współpracy polega więc na tym, że eksperci projektują i moderują proces, a właściciel lub prezes nadaje mu sens, podejmuje rozstrzygające decyzje i bierze odpowiedzialność za ich wdrożenie.
Rola właściciela w strategii firmy – 3 kluczowe funkcje
Rola właściciela zmienia się wraz z etapem transformacji. Na etapie definiowania kierunku musi działać przede wszystkim na najwyższym poziomie. Jest wtedy architektem. Jego zadaniem nie jest analizowanie każdego szczegółu, lecz określenie pola gry, przewagi konkurencyjnej i kierunku zmiany. To moment, w którym powstaje pierwsza wersja Mapy Strategii® i zapadają najtrudniejsze decyzje: z czego firma rezygnuje, na czym chce budować wzrost i jakich kompromisów nie chce już dłużej utrzymywać. Najczęstszym błędem na tym etapie jest próba pogodzenia wszystkiego ze wszystkim, czyli strategia „dla wszystkich i o wszystkim”.
W drugiej fazie właściciel staje się integratorem. Strategia musi zostać przełożona na organizację: projekty, procesy, strukturę, priorytety inwestycyjne, role menedżerskie i mierniki. To etap średniej wysokości. Lider nie powinien wykonywać wszystkiego sam, ale musi spinać całość i pilnować logiki przełożenia strategii na system zarządzania. Częstym błędem jest oddanie wdrożenia menedżerom bez jasnego nadzoru nad tym, czy poszczególne inicjatywy faktycznie wynikają z przyjętej Mapy Strategii®.
W trzeciej fazie właściciel działa jako katalizator. Schodzi niżej, bliżej organizacji, ale nie po to, by wrócić do mikrozarządzania. Jego rolą jest komunikowanie kierunku, wzmacnianie właściwych zachowań, podejmowanie szybkich decyzji w momentach blokady i usuwanie barier, które spowalniają zmianę. Musi być obecny i czytelny dla organizacji, ale nie może znów stać się głównym wykonawcą operacji. To jeden z najczęstszych powodów, dla których transformacje tracą impet.
Najważniejsza kompetencja lidera: przełączanie poziomów
Skuteczne przywództwo w transformacji nie polega na przyjęciu jednego stylu zarządzania. Polega na umiejętności przełączania się między poziomami. Lider musi umieć wejść na poziom strategiczny, by zobaczyć całość i dokonać wyboru. Musi zejść na poziom systemowy, by zrozumieć, co w organizacji trzeba zmienić. Musi też zejść do poziomu egzekucyjnego, by zadbać o tempo, odpowiedzialność i usuwanie przeszkód. Następnie powinien wrócić wyżej i ponownie ocenić, czy firma naprawdę zmierza w stronę założonego modelu.
Brak tej umiejętności prowadzi albo do chaosu, albo do pozornej aktywności. Nadmiar operacyjności oznacza brak transformacji, bo firma bez końca zajmuje się sobą tu i teraz. Nadmiar strategii bez zejścia do organizacji oznacza brak efektów, bo piękne założenia nie przekładają się na działanie. Dopiero świadome zarządzanie „wysokością przywództwa” pozwala połączyć wizję z wykonaniem.
Jak wdrożyć strategię firmy w praktyce
W praktyce warto zacząć od zbudowania jednej, syntetycznej strony strategii. Nie chodzi o kolejną rozbudowaną prezentację pełną modnych pojęć, lecz o prosty i jednoznaczny opis pięciu kluczowych elementów: rynku, oferty wartości, modelu działania, kompetencji oraz kultury. Jeśli strategii nie da się przedstawić w sposób zwięzły i spójny, prawdopodobnie nie jest jeszcze wystarczająco dobrze przemyślana.
Kolejnym krokiem powinno być sprawdzenie spójności. Czy procesy wspierają deklarowaną ofertę wartości? Czy obecny zespół ma kompetencje potrzebne do realizacji nowego kierunku? Czy kultura organizacyjna sprzyja zmianie, czy raczej ją sabotuje? W tym miejscu wiele firm odkrywa, że problemem nie jest brak ambitnej wizji, lecz brak zgodności między poszczególnymi elementami organizacji.
Następnie trzeba zidentyfikować luki, czyli miejsca, w których strategia nie działa jeszcze w praktyce. To one powinny stać się podstawą portfela projektów transformacyjnych. Każdy projekt musi mieć wyraźne uzasadnienie w Mapie Strategii®. Jeśli nie można pokazać, z którego elementu mapy wynika dana inicjatywa, prawdopodobnie nie jest ona częścią transformacji, lecz tylko kolejną aktywnością.
Proces wdrożenia strategii firmy powinien obejmować 5 zasad:
- stworzenie Mapy Strategii
- sprawdzenie spójności organizacji
- identyfikację luk strategicznych
- zbudowanie portfela projektów
- egzekucję i monitoring
Konkluzja
Transformacja strategiczna w prywatnej firmie średniej lub dużej wielkości rzadko przegrywa z powodu braku technologii, pieniędzy czy pomysłów ale od tego, czy właściciel potrafi skutecznie zarządzać strategią i jej wdrożeniem.. Znacznie częściej jej ograniczeniem staje się sposób działania właściciela lub prezesa. Jeżeli pozostaje on wyłącznie na poziomie operacyjnym, firma nie zbuduje nowego kierunku. Jeżeli ograniczy się do wielkich deklaracji i nie zejdzie do poziomu organizacji oraz egzekucji, zmiana nie wydarzy się naprawdę.
Dlatego właściciel nie powinien pytać przede wszystkim, czy ma angażować się w tworzenie Mapy Strategii®. Powinien raczej zapytać, w jaki sposób ma się angażować. Odpowiedź brzmi: osobiście, świadomie i adekwatnie do etapu procesu. Jako architekt kierunku, integrator organizacji i katalizator wdrożenia. Z pomocą ekspertów, ale nie w zastępstwie własnego przywództwa.
Skuteczny właściciel nie jest tym, który robi najwięcej. Jest tym, który potrafi zarządzać poziomem, z jakiego prowadzi firmę przez zmianę.
FAQ – najczęstsze pytania o strategię firmy
Czy właściciel powinien sam tworzyć strategię firmy?
Tak, ale nie samodzielnie. Powinien być autorem kierunku, ale korzystać ze wsparcia ekspertów.
Ile trwa transformacja strategiczna firmy?
Zazwyczaj od kilku miesięcy do kilku lat – w zależności od skali zmiany.
Czy każda firma potrzebuje strategii?
Tak, szczególnie firmy w fazie wzrostu lub zmiany modelu biznesowego.
Czy warto korzystać z doradców strategicznych?
Tak, ponieważ wnoszą metodę, doświadczenie i perspektywę zewnętrzną.
Chcesz dowiedzieć się, jak strategiczne podejście może przyspieszyć rozwój Twojej firmy?
Skontaktuj się z nami i sprawdź, jak możemy pomóc Ci zoptymalizować procesy, zwiększyć efektywność operacyjną i przygotować organizację na dynamiczny wzrost.
Napisz do nas i umów się na konsultację – wspólnie znajdziemy najlepsze rozwiązania dla Twojego biznesu!
Rajmund I. Martyniuk, M.D., M.B.A. Certyfikowany Doradca GROWING PAINS STRATEGY®
Ekspert strategii wzrostu i transformacji biznesu z ponad 25-letnim doświadczeniem menedżerskim w branży farmaceutycznej. Były Wiceprezes Zarządu i Dyrektor ds. Rozwoju Komercyjnego Grupy Polpharma, gdzie odpowiadał za strategię, rozwój portfela, sprzedaż i marketing na ponad 20 rynkach. Specjalizuje się w skalowaniu modeli biznesowych, restrukturyzacji oraz budowaniu efektywnych organizacji.