0

Rozmowę przeprowadzamy z Panem Tomaszem Wójcikiem, Prezesem i sukcesorem firmy Izodom 2000 Polska.
Misją Firmy Izodom 2000 Polska jest rozwój energooszczędnych i łatwych w zastosowaniu technologii budowlanych; trwałych, przyjaznych mieszkańcom i środowisku.
Firma Izodom 2000 Polska została założona w 1991 roku. Jest to przedsiębiorstwo z wyłącznie kapitałem polskim. Od dwudziestu lat zajmuje się dostarczaniem rozwiązań dla budownictwa, specjalistycznych płyt dociepleniowych. Firma posiada własny zakład produkcyjny, a także nowoczesne laboratorium badawcze zlokalizowane w centralnej Polsce, w Zduńskiej Woli. Rozwiązania oferowane przez Firmę były wielokrotnie doceniane za ich innowacyjność i energooszczędność. Firma prowadzi badania i prace rozwojowe współpracując z wieloma polskimi i zagranicznymi instytutami naukowymi. Eksportuje większość produkowanych przez siebie wyrobów. Główne rynki zbytu to kraje Unii Europejskiej, Zjednoczone Emiraty Arabskie, Maroko, Rosja i Ukraina.

Zapraszamy do lektury zapisu z rozmowy:

Z jakimi największymi wyzwaniami z Pana perspektywy, mierzą się obecnie polskie firmy rodzinne?

Firmy rodzinne założone w latach 90’ dochodzą teraz do decyzji sukcesyjnych. To jest dla nich bardzo dużym wyzwaniem. Trudne jest tu zwłaszcza rozdzielenie ról pomiędzy role pełnione przez poszczególne osoby w biznesie i w rodzinie. Ten moment decyzji sukcesyjnych wymaga refleksji, odpowiedzenia na pytanie kto powinien przejąć biznes, kto jaką rolę powinien pełnić w firmie, czy są to dobrze przemyślane decyzje i czy wszyscy członkowie rodziny je akceptują i godzą się świadomie na często – pewne kompromisy.

Kiedy czynnik „rodzinności” w firmie bywa przeszkodą w rozwoju organizacji?

Przeszkoda pojawia się jeżeli nie mamy jasno określonych funkcji, zakresów obowiązków i zasad rozliczania pracy członków rodziny. No bo jak “junior” ma rozliczać “seniora”? Czasem takie sytuacje powodują, że wieczorna rodzinna kolacja zostaje z hukiem odwołana.
Problemem jest również brak identyfikacji kompetencji poszczególnych członków rodziny. Wtedy w firmie brakuje odpowiedniego tempa prac, pracownicy nie są zadowoleni ze swojej pracy i sypią się zespoły. Dużym problemem bywa również traktowanie pieniędzy firmy jako pieniędzy prywatnych, a takie podejście z kolei powoduje rozjazd interesów i jest działaniem na niekorzyść spółki.
Kolejną kwestią problematyczną jest inny poziom zaangażowania w biznes ze strony członków rodziny a inny ze strony pracowników, którzy nie należą do  rodziny. To samo się tyczy procesów rekrutacji, które są często znacznie lżejsze dla członków rodziny – “jestem tu z nadania rodziny, należy mi się”. To powoduje znaczne obniżenie motywacji pracowników.
Wracając jeszcze do poziomu zaangażowania, czasem u członków rodziny jest on znacznie wyższy niż potrzeba, co też nie jest do końca dobre – “jestem w rodzinie, więc angażuję się bardziej niż inni”. Taka nadmiernie zaangażowana osoba wszędzie się wtrąca, a to powoduje osłabienie autorytetu pozostałych managerów, powstawanie zbyt wielu ośrodków decyzyjnych i w końću dezorientację pracowników.

W jakich obszarach metodyka Growing Pains Strategy® wsparła Państwa organizację?

Po 3 latach wdrażania wypracowanych założeń mogę śmiało powiedzieć, że metodyka na każdym polu mniej lub bardziej nas wsparła. Na pewno obszar strategiczny jest tu bardzo ważny. Strategia, którą wytworzyliśmy w oparciu o metodykę Growing Pains Strategy® nie tylko wsparła obszar operacyjny, ale też proces sukcesji. Określiliśmy sobie obszary, szczegóły sukcesji, a to z kolei przekonało naszego seniora i zbudowało jego ufność do młodego pokolenia. Taki sposób działania też dobrze rozdziela funkcje i role. Daje możliwość dalszego budowania organizacji w oparciu o rozwój managerów, też tych nie należących do rodziny, a u nas 90% kadry managerskiej jest jednak spoza rodziny.
Tu jest jeszcze jeden ciekawy aspekt – bardzo istotną rzeczą jest to, że wdrażanie metodyki buduje wartość i zaangażowanie managerów. Patrząc z perspektywy czasu, widzę że to jeden z ważniejszych elementów motywacyjnych. Managerowie często sprowadzają swoją pracę do zrobienia budżetu, a tu to wspólne wypracowanie strategii jest dla nich wartością samą w sobie. Czują wtedy sprawczość. To chyba jest najważniejszy aspekt, który wzmacnia rozwój firmy. Wskaźniki i cele, to jest oczywiste w zarządzaniu firmą, ale to zaangażowanie managerów jest kluczowe. Powiedziałbym, że to taka zmiana modelu myślenia z firmy MŚP w dojrzalszą firmę, którą charakteryzuje nie mądrość jednostki, a mądrość grupy.

Jak, z Państwa perspektywy, przygotować firmę do zmian według metodyki GPS®? Jak przygotować wcześniej procesy firmy i spowodować gotowość ludzi do zmian?

Tu wskazałbym dwa poziomy przygotowania – techniczny i mentalny.
Techniczny – potrzeba będzie project managera i należy przygotować systemy wspierające monitoring realizacji celów. Poziom mentalny – należy zakomunikować co my chcemy robić, porozmawiać z managerami jakie oni mają wyzwania, oczekiwania, zaangażować ich do procesu, żeby wszyscy na nim skorzystali.
Należy też zaplanować dużo czasu na przemyślenia, zarezerwować czas na pracę koncepcyjną już po warsztacie. Żeby plany nie zostały na papierze, trzeba je wdrożyć, zaplanować od razu na rok i porozmawiać z managerami, że pracujemy na krótkim i na długim terminie. Na to wszystko trzeba czasu.
Wdrożyć należy też nowe nawyki. Przejście małej firmy na wyższy poziom to są przede wszystkim nowe nawyki. No i na koniec, ale nie mniej ważne – tak z ręką na sercu, od dechy do dechy przeczytać trzeba tą książkę o metodyce “Growing Pains. Sztuka skalowania przedsiębiorstw.”. To świetnie przygotowuje do procesu – przede wszystkim mentalnie.

Co metodyka GPS® wniosła do Izodom 2000 Polska z perspektywy funkcjonowania procesów organizacji i ich efektywności?

Mamy przede wszystkim jasność celów dla managerów, dobre wskaźniki pomiaru realizacji prac, większą profesjonalizację procesów pod kątem oceny nie tylko efektywności, ale przede wszystkim identyfikacji wąskich gardeł zanim one jeszcze powstaną. Widzimy też jak można usprawniać procesy i systemy zanim one staną się niewydolne. Jest dużo mniej pożarów i mamy dużo lepszą komunikację.
Jest jeszcze aspekt finansowy – tutaj widać dużo lepszą alokację kosztów i zrozumienie inwestycji. Widzimy, że inwestycje to nie jest tylko zakup sprzętu, ale też inwestycja w ludzi, procesy czy cyfryzację. I możemy lepiej liczyć zwroty z tych inwestycji, chociażby z takich jak program rozwoju managerów.
Na koniec – widzę istotny wpływ na obszar managerski, na zaangażowanie managerów i naszą współpracę z nimi.

A jaki wpływ metodyka miała na funkcjonowanie rodziny w firmie?

Może nie tyle metodyka co jej zastosowanie i podejście do strategicznego planowania przy jej użyciu, pozwoliły nam wyłonić lidera firmy na obecne czasy. To wyłonienie lidera odbyło się w oparciu o świadome określenie celów firmy i naszych osobistych zainteresowań i kompetencji. Pierwotnie liderem juniorem firmy był mój brat. Po jakimś czasie tego przywództwa, on sam zaproponował żebym to ja był liderem organizacji, co pozwoliło uniknąć tej typowej w firmach rodzinnych gry o tron, takiej walki o tron. To nie było łatwe przetasowanie również dla seniora, bo starszy syn był niejako z nadania następcą. Jednak dzięki poukładanemu procesowi zmian, ta decyzja była świadoma. Metodyka w takich trudnych sytuacjach pozwala pozwala podejść do decyzji mniej emocjonalnie, a bardziej pragmatycznie. A to wpływa niesamowicie kojąco na relacje rodzinne.
Widzimy też pozytywny wpływ na uspójnienie celów firmowych. A ponadto nauczyliśmy się różnicować cele firmowe i prywatne. To jest niesamowita wartość również w sferze prywatnej. Mając jasność swojej roli w organizacji na poziomie biznesowym z połączeniem zrozumienia indywidualnych celów na poziomie prywatnym, mam poczucie spokoju, że robię to co powinienem.
Tak naprawdę nie ma nic gorszego niż własny biznes rodzinny, który nie chodzi, bo on jest w stanie wchłonąć każdą ilość czasu wszystkich członków rodziny, a to z kolei powoduje ich frustrację na polu domowym. Tak jak to widzę teraz z perspektywy czasu, radzę nie pędzić, a zastanowić się na spokojnie nad rolą poszczególnych członków rodziny w tych puzzlach firmy i z drugiej strony – nad akceptacją swojej roli w firmie.

Z jakimi wyzwaniami stojącymi po stronie firmy łączy się model współpracy z zewnętrznymi ekspertami, którzy nie pracują na co dzień w organizacji?

Takich wyzwań jest wiele. To przede wszystkim kwestia zmierzenia się z sytuacją, gdy z firmą współpracuje ktoś o dużo wyższych kompetencjach. Trzeba nauczyć się korzystać z wiedzy tych partnerów, bo po to przecież ich zatrudniamy, żeby się uczyć. A managerowie odbierają to często tak, że zaczynają się czuć niekompetentni. Trzeba określić model współpracy, nasze i managerów oczekiwania i powody dlaczego to robimy.
Managerowie boją się też często czy to nie jest atak na ich stanowiska, ale tu znowu wracamy do komunikacji celów – dlaczego taki proces jest przydatny, też dla managera.

Jak, z perspektywy czasu, ocenia Pan przydatność metodyki GPS® na drodze do skalowania Izodom 2000 Polska – w warstwie wzrostu organizacji, jej profesjonalizacji i ekspansji międzynarodowej?

Metodyka przede wszystkim nastawiona jest na warstwę organizacyjną. Po 3 latach pracy z nią uważam, że w znacznej mierze dedykowana jest do wytworzenia siły organizacji głęboko wewnątrz. Musimy w firmie przede wszystkim odpowiedzieć sobie na pytania: Jakie chcemy osiągnąć cele? Czego do tej realizacji potrzebujemy? Czego nam brakuje? W końcu – jak chcemy działać, żeby osiągnąć sukces? Jeśli odpowiemy na te pytania, to jesteśmy gotowi na działanie. My w toku prac wspartych metodyką zaplanowaliśmy w strategii 5x wzrost przychodów i 5x wzrost rentowności. Teraz jesteśmy gdzieś w połowie drogi. Bez przygotowania organizacji do takiej wspinaczki, osiągnięcie takich wzrostów nie jest możliwe. Wtedy mamy przypadek rising star, gdzie wydaje się budżet na marketing, sprzedaż, na jakieś inne inwestycje, w sposób mniej przemyślany, managerowie się na początku cieszą, a potem pryskają z firmy. Plany były ambitne, realizacja nie wyszła. I tyle.
Identyfikowanie wąskich gardeł firmy zanim one jeszcze powstaną, przygotowanie się na to jak organizacja będzie wyglądać za 2 lata, to jest podstawa przygotowania na duże wzrosty. My tak naprawdę przygotowujemy się na obsługę coraz większej liczby klientów, procesów znacznie wcześniej niż te wzrosty widać.
Jeśli chodzi o rynki zagraniczne, tu mogliśmy z wyprzedzeniem przygotować się na inne standardy, procesy i procedury. Zagraniczni odbiorcy oczekują dużo wyższych standardów, a polskie firmy często robią to na freestyle’u. Jeśli plany ekspansji zaszyjemy w strategii, w procesach, w standardach naszych planowanych działań, to jesteśmy w stanie odpowiedzieć na te potrzeby. Jeśli nie, rzeczywistość rynków zagranicznych nas mocno zaskoczy.
Wracając jeszcze do tego wspomnianego freestyle’u – na początku działania firmy on jest świetny, ale jeśli chcemy potem biznes realizować stabilnie w długim terminie, to musimy być poukładani. Umiejętne założenie celów w czasie, ich efektywny monitoring i możliwość adaptacji firmy do zmieniających się warunków są dla mnie największymi wartościami, które organizacja wyniosła z pracy z metodyką GPS®. Po tych kilku już latach wiem, że jesteśmy gotowi na przeskakiwanie na kolejne etapy rozwoju firmy. I wiem, że ten przeskok możemy realizować dając niezmienną jakość i profesjonalizm naszym klientom. A tylko to zapewnia wyniki i sukces.

Osoba przeprowadzająca wywiad: Izabela Kozakiewicz