0

Sukcesja firm rodzinnych – Stan obecny

Według szacunków 36% polskich firm uważa się za rodzinne. Generują one 10% PKB i zatrudniają około 1,5 mln pracowników. Firmy rodzinne, w porównaniu do innych podmiotów są bardziej zdeterminowane by odnieść sukces lub przeciwdziałać kłopotom (Instytut Biznesu Rodzinnego). Wskazuje to, iż zachowanie potencjału rodzinnych przedsiębiorstw jest niezwykle istotne dla budowania zdolności konkurencyjnej polskiej gospodarki i rozwoju kapitału prywatnego.

Badania firm rodzinnych w Polsce wykazują, że większość zamierza kontynuować działalność poprzez przekazanie władzy (85%) i własności (61%) następnemu pokoleniu (Barometr firm rodzinnych. W stronę wielopokoleniowości, KPMG, 2020). Jednak tylko 40% założycieli jest gotowa odsunąć się na drugi plan pozostając w firmie mniejszościowym udziałowcem. Jedynie około 18% właścicieli firm rodzinnych jest gotowa na całkowite odsunięcie się od zarządzania firmą i „wyprowadzenie się“ z biura po dokonanej sukcesji. Oznacza to, iż właściciele firm rodzinnych zdają sobie sprawę z konieczności przekazania zarządzania firmą dzieciom, ale wielu chce zachować nadzór nad kwestiami strategicznymi.

Z drugiej strony brakuje sukcesorów chętnych do przejęcia rodzinnych biznesów. Według badań tylko 8,1% dzieci zainteresowana jest przejęciem pałeczki po rodzicach w prowadzeniu firmy (Barometr Sukcesyjny – Instytut Biznesu Rodzinnego). Dysproporcje między chęcią przekazania a chęcią przejęcia firmy sugerują, że istnieją czynniki, które mogą ułatwiać lub utrudniać sukcesję. Podjęto próbę ich identyfikacji podczas rozmów z kilkudziesięcioma firmami rodzinnymi.

Punktem wyjścia było przyjęcie hipotezy, iż nie ma uniwersalnych czynników wpływających pozytywnie lub negatywnie na transformację pokoleniową biznesu, lecz są one specyficzne dla różnych grup firm rodzinnych. Zastosowano dwa kryteria podziału podmiotów, które przeszły przez proces sukcesji lub się do niego zbliżają:

  • wielkość firmy,
  • wiek/dojrzałość i doświadczenia firmy w przekazywaniu firmy kolejnym generacjom.

W ramach kryterium wielkości wyodrębniono 2 grupy: (a) firmy mikro i małe; (b) średnie. Przy kategoryzacji firm ze względu na ich dojrzałość/ doświadczenie w przekazywaniu firmy następcom także wyróżniono 2 grupy: (a) firmy, w których druga generacja przejęła/ przygotowuje się do przejęcia firmy; (b) podmioty w których trzecia lub dalsza generacja rodziny przejmuje za nią odpowiedzialność. Kryterium generacji odzwierciedla także rosnące skomplikowanie zmiany pokoleniowej. Wraz z każdą kolejną generacją zaangażowaną w życie firmy rośnie liczba interesariuszy – co oznacza coraz bardziej złożone zarządzanie ich oczekiwaniami i ambicjami. Sukcesja firm rodzinnych staje się przez to trudniejsza.

Konsekwencją zastosowanego podziału było wyodrębnienie 4 segmentów firm rodzinnych: od najmniejszych podmiotów o 25-30 letniej historii ( segment S1) – po firmy relatywnie duże (do około 250 zatrudnionych), w których 3 lub 4-generacja rodziny przejęła lub przygotowywana jest do przejęcia władzy i własności (segment S4). Rozmowy z przedsiębiorcami wykazały, że w każdym segmencie firm występuje co najmniej kilka czynników wspomagających lub utrudniających. Najbardziej typowe lub te o systemowym charakterze przedstawiono poniżej.

Powody udanej sukcesji w firmach rodzinnych

W segmencie firm mikro i małych podkreślano znaczenie odpowiedniego planowania sukcesji. Nie jest ona procesem, który można przeprowadzić z dnia na dzień. Stworzenie kilkuletniego, ustrukturyzowanego planu działań dla podstawowych obszarów firmy oraz planu rozwoju osobistego sukcesorów ułatwia transformację pokoleniową.

W firmach małych, w których drugie pokolenie przejęło stery zarządzania (segment S1) podkreślano, iż czynnikiem decydującym o powodzeniu sukcesji była zdolność uzgodnienia kierunków transformacji biznesowej (por. rys. 2). Założyciele tych podmiotów rzadko po formalnej sukcesji kończą działalność operacyjną w firmie, z którą związani byli przez ponad 30 lat. Istotne jest, aby proponowane przez następców zmiany kierunków rozwoju (nowe produkty, nowe grupy klientów), czy systemów zarządzania były zrozumiale i akceptowane przez założyciela firmy. Ułatwia to proces wdrażania, usprawnia komunikację oraz daje czytelny sygnał wewnątrz organizacji o rzeczywistym przekazaniu władzy w firmie.

W segmencie S2 -firm małych o dłuższej aktywności (3 pokolenie), o udanej sukcesji decydowała umiejętność wyważenie interesów różnych grup rodzinnych i Firmy oraz zdolność zawarcia porozumienia między interesariuszami (sukcesorami i nestorami). Określało ono warunki przejęcia firmy, role sukcesorów aktywnych, udział w zyskach sukcesorów pasywnych etc. Było ono zwieńczeniem planowania sukcesji w wymiarach: prawno-podatkowym, finansowym, organizacyjno-zarządczym, a także jak w segmencie S1 biznesowym i psychologicznym. Odpowiednio wczesny wybór sukcesora pozwala na przygotowanie go do tej roli poprzez budowanie niezbędnych kompetencji. Proces transformacji pokoleniowej był także okazją do przeglądu wszystkich działalności gospodarczych prowadzonych przez Nestora pod kątem ich ustrukturyzowania i jak najbardziej efektywnej alokacji zasobów. Przeprowadzona w ten sposób sukcesja w firmie rodzinnej zapewnia większe prawdopodobieństwo dalszego utrzymania jej na rynku przez długi czas.

Rozmówcy z firm średnich silniej, w porównaniu do firm małych, akcentowali aspekty związane z wdrażaniem planu sukcesji.

Dla odnoszących sukcesy firm średnich o krótszym okresie działania (segment S3) kluczowym czynnikiem wspierającym przeprowadzenie sukcesji było potwierdzenie przez następców chęci przejęcia firmy. Argumentem przekonywującym do takiej opcji sukcesji było na ogół aktywne zaangażowanie następców w proces tworzenia i wdrażania strategii organizacji. Alternatywnymi rozwiązaniami branymi pod uwagę była sprzedaż firmy lub poszukiwanie na rynku odpowiedniej osoby do pełnienia funkcji CEO. Nadal jednak to sukcesja firmy rodzinnej pozostawała w tym wypadku najkorzystniejszym rozwiązaniem.

W najbardziej złożonych sytuacjach – gdy sukcesja dotyczyła firm relatywnie dużych o długiej historii (typ S4) z wieloma interesariuszami rodzinnymi, czynnikiem, który wspierał proces przejmowania firmy było oddzielenie sukcesji władzy od sukcesji własności. Umożliwiało to na stopniowe włączanie następców w zarządzanie firmą, definiowanie przejrzystych warunków związanych z rozwojem osobistym oraz realizacją celów zawodowych. Ich spełnienie umożliwiało przejście do kolejnego etapu sukcesji.

Powody niepowodzenia sukcesji w firmie rodzinnej

Częściowo niepowodzenia wynikają z niezdolności wypracowania rozwiązań omówionych powyżej. Dodatkowo – jak wynika z rozmów – istnieją czynniki blokujące (tzw. showstoppers), które wstrzymują proces sukcesji (lub uniemożliwiają jego rozpoczęcie) (por. rys. 3).

„W naszej rodzinie sukcesja to temat tabu”

Jednym z tych czynników – najczęściej występujących w małych, relatywnie młodych firmach jest niechęć właścicieli do przeprowadzenia zmiany pokoleniowej. Założyciele tworzyli biznes od podstaw i osiągnęli znaczny sukces zarządzając bezpośrednio niemal wszystkimi aktywnościami w organizacji. W ten sposób funkcjonują firmy rodzinne także w Polsce. Sukcesja jest w tym wypadku utrudniona. Efektem ubocznym takiego podejścia do rozwoju stała się obawa, że po przekazaniu firmy następnemu pokoleniu jej pozycja rynkowa ulegnie pogorszeniu. W tym kontekście nie dziwią stwierdzenia sukcesorów „w naszej rodzinie sukcesja to temat tabu”.

„Chcę być wspólnikiem a nie menedżerem”

W firmach małych o długiej historii działalności, sukcesor jest na ogół znany odpowiednio wcześniej i przygotowywany do tej roli. Błędy w komunikacji lub uwarunkowania rodzinno-biznesowe mogą powodować, iż precyzyjny termin przekazania władzy następcy nie jest określony. Niezrozumienie oczekiwań i ambicji sukcesora może przekreślić cały zakładany proces zmiany pokoleniowej.

„Chcę aby firma przetrwała gdy odejdę, ale nie ma do tego instrumentów prawnych”

W firmach średnich wskazywano, iż czynnikiem uniemożliwiającym przeprowadzenie sukcesji jest brak w polskim prawodawstwie regulacji umożliwiających zakładanie fundacji rodzinnych. Najważniejsze motywy wskazywane przez przedsiębiorców zainteresowanych takim rozwiązaniem to: zachowanie firmy i jej rodzinnego charakteru, umożliwienie czerpania korzyści z osiągniętego sukcesu następnym pokoleniom, chęć uniknięcia rozdrobnienia majątku rodzinnego – zapobieganie podziałowi majątku po śmierci fundatora/ fundatorów, ochrona inwestycji, zabezpieczenie interesów majątkowych bliskich. Według deklaracji Ministerstwa Rozwoju, Pracy i Technologii odpowiednia Ustawa ma wejść w życie w styczniu 2022. Ponieważ wielu właścicieli firm rodzinnych upatruje w tej koncepcji rozwiązania swoich dylematów związanych z przekazaniem firmy następnym pokoleniom, warto już teraz zacząć przygotowania do jej założenia.

„Nie mogę spać, jak pomyślę o uzgodnieniach jakie musimy poczynić, aby firma pozostała w rodzinie”

W firmach średniej wielkości, którą zarządza już co najmniej trzecie pokolenie, silnie przenikają się związki rodzinne i biznesowe. W konsekwencji – jak wynika z przeprowadzonych rozmów – występują tam niemal wszystkie problemy hamujące sukcesje opisane powyżej. Problemy z przekazaniem firmy kolejnemu pokoleniu wynikają na ogół z problemów rodzinnych / komunikacyjnych, a nie biznesowych. Dlatego bardzo istotne jest zdefiniowanie i zaakceptowanie przez interesariuszy modelu sukcesji na początku procesu – co pozwoli uniknąć niepewności w firmie. Niezbędny jest odpowiednio wczesny wybór sukcesora/ sukcesorów, zdefiniowanie timingu sukcesji i zarządzanie ambicjami członków rodziny. Konieczne jest wdrożenie planu budowy kompetencji u sukcesorów oraz ustalenie zasad ładu rodzinnego w postaci np. konstytucji firmy rodzinnej. Brak któregokolwiek z wymienionych elementów może wstrzymać proces przekazywania firmy następcom. Z tego względu sukcesja w firmach rodzinnych powinna być dobrze przemyślana i w sposób odpowiedni zaplanowana.

Wnioski

Firmy rodzinne mają problemy ze skutecznym przeprowadzeniem sukcesji. Pojawiają się one na zarówno przy jej planowaniu jak i wdrażaniu.

Przekazanie firmy następcom często postrzegane jest jedynie przez pryzmat aspektów prawnych. Tymczasem, aby sprawnie przejść przez ten proces niezbędne jest udzielenie odpowiedzi na kilka kluczowych pytań:

Czy jako właściciel firmy jestem gotowy do rozmowy na temat przekazania jej dzieciom? Czy biorąc pod uwagę uwarunkowania właścicielskie firma przetrwa zmianę pokoleniową? Czy znalezienie zewnętrznego menadżera lub sprzedaż firmy nie będzie lepszym rozwiązaniem? Jaką rolę w organizacji mają pełnić poszczególni sukcesorzy? Jaką rolę i jak długo pełnić będą w organizacji dotychczasowi Wspólnicy? Jakie wizje rozwoju biznesowego firmy i niezbędnych zmian wewnętrznych ma sukcesor? Jak zdefiniować model i plan sukcesji oraz czy istnieją zewnętrzne ograniczenia dla ich wdrożenia? Jakie dodatkowe kompetencje powinni pozyskać następcy? Jaki jest optymalny termin przekazania firmy dzieciom? Czy sukcesorzy spełnią pokładane w nich nadzieje i zapewnią firmie dalszy rozwój?

 

I last but not least… Czy  prowadząc aktywnie działania operacyjne dam radę przeprowadzić firmę przez transformację pokoleniową…?

Autor: Dariusz Zbytniewski, Chief Delivery Officer Inventity