Wywiad z Kawa.ska

Od kryzysu do sukcesu. Transformacja KAWA.SKA z Growing Pains Strategy

W wywiadzie z firmą KAWA.SKA opisujemy jej wyzwania i cele w 2021 roku, w tym problemy z finansowaniem, wpływ pandemii i konieczność restrukturyzacji. Kluczowymi barierami wzrostu były m.in. brak czasu pracowników i niewystarczająca wiedza o kierunkach rozwoju firmy. Wdrożenie Growing Pains Strategy® pomogło zidentyfikować i eliminować te bariery, skupiając się na decentralizacji zarządzania i ustrukturyzowanym podejściu do problemów. Długoterminowe korzyści to m.in. lepsza organizacja, elastyczność i utrzymanie kultury organizacyjnej.

Jakie były główne cele i wyzwania, z jakimi Kawa.ska musiała się zmierzyć, zwracając się do Inventity w 2021 roku?

W 2021 roku KAWA.SKA znajdowała się z jednej strony na ścieżce rozwojowej, zwiększając efektywność działania firmy oraz jej przychody, a z drugiej była firmą, która w ciągu poprzednich 5 latach napotkała wiele wyzwań. KAWA.SKA rosła od początku istnienia do 2016 roku, kiedy jej rozwój został zatrzymany przez niespodziewane problemy z uzyskiwaniem finansowania przez naszych klientów. Dla nas wiązało się to ze znacznym spadkiem przychodów.

Brak przygotowania na taką możliwość, zwłaszcza przeinwestowanie, głównie w sprzęty DEMO, i brak konsekwencji w efektywnej kontroli zarządczej, doprowadził do kryzysu. Konieczne było rozpoczęcie restrukturyzacji firmy, w tym również redukcja personelu.

W kolejnych latach kontynuowaliśmy restrukturyzację firmy, co odbiło się na ilości pracy dla wszystkich zatrudnionych osób. Sukcesywnie odbudowywaliśmy naszą pozycję na rynku, aż do 2020 roku, gdy w marcu z powodu pandemii nastąpił lockdown. W obliczu wielu niewiadomych i nowych istotnych zagrożeń musieliśmy podjąć decyzję o tym, czy działamy dalej na pełnych obrotach w ramach narzuconych ograniczeń, czy lepiej będzie ograniczyć działalność i przeczekać niepewny okres.

Była to trudna decyzja, zwłaszcza że firma nie miała zbudowanego jeszcze odpowiedniego zabezpieczenia finansowego. Sytuacja pandemiczna miała jednak bardzo różny, często niekorzystny, wpływ nie tylko na sytuację firmy, ale zwłaszcza na zdrowie psychiczne pracowników. Pomimo wszystkich wyzwań, które musieliśmy przezwyciężyć w 2021 roku, byliśmy znowu na ścieżce rozwoju firmy, pełni optymizmu, ale również z dużym bagażem doświadczeń.

Chcieliśmy się rozwijać, ale nie powtarzać tych samych błędów. Dotychczasowy sposób działania przestawał wystarczać i generował problemy związane z nadmiarem pracy, złym przepływem informacji oraz brakiem pewności czy skupiamy się na właściwych celach. Stąd wzięła się decyzja o konieczności spojrzenia na sytuację firmy z innej, obiektywnej, perspektywy i o nawiązaniu współpracy doradczej z Inventity.

Jakie były kluczowe bariery wzrostu, z którymi zetknęła się firma ze względu na szybki rozwój?

Odpowiem wynikami ankiety, którą przeprowadziło z nami Inventity:

  • Pracownikom brakuje czasu do wykonywania zadań w terminie
  • Rosną przychody firmy, ale nie jej zyski
  • Pracownikom brakuje wiedzy o tym, dokąd zmierza firma
  • Pracownicy zbyt dużo czasu spędzają „gasząc pożary”
  • Wśród pracowników panuje pogląd, że aby praca była dobrze wykonana, należy ją zrobić samemu

To były główne bariery wzrostu wymienione jako najistotniejsze w ankiecie. Pozostałe w mniejszym lub więszym stopniu wynikały z tych już wymienionych.

W jaki sposób podejście Growing Pains Strategy® pomogło w identyfikacji problemów rozwojowych i eliminacji barier wzrostu?

Po pierwsze każdy proces doradczy pozwala się zatrzymać i spojrzeć trochę z boku na sytuację. Metoda Growing Pains Strategy od początku brała również pod uwagę zdanie wszystkich osób w firmie, a nie tylko kierownictwa.

Późniejszy zespół, który stworzyliśmy składał się zarówno z osób zarządzających jak i specjalistów z różnych obszarów funkcjonalnych firmy. Growing Pains Strategy tworzy model, który nie koniecznie jest od razu oczywisty, ale systematyzuje i upraszcza rozumienie pewnych procesów oraz obszarów operacyjnych. To, co dla nas było ważne, to brak nadmiernej formalizacji procesu zmiany przy jednoczesnych jasnym i ustrukturyzowanym rozpisaniu tego co chcemy osiągnąć.

Które możliwe kierunki strategiczne były brane pod uwagę i co wpłynęło na wybór konkretnej strategii rozwoju w przypadku Kawa.ska?

Nie chcieliśmy stracić tego, co w firmie lubimy, czyli przyjaznej atmosfery, zaufania i dobrego kontaktu z klientem. Jednocześnie — co potwierdziło badanie — musieliśmy zmodernizować nasz sposób zarządzania oraz działania operacyjne w różnych obszarach firmy. Oprócz tego dążyliśmy do lepszej penetracji rynku oraz dywersyfikacji oferowanych produktów.

Jaki był główny cel strategiczny przyjętej strategii i jakie konkretne inicjatywy były realizowane w jej ramach?

Celem strategicznym było kontynuowanie budowy KAWA.SKA jako rozpoznawalnej marki oraz bycie partnerem pierwszego wyboru w segmentach naukowo-badawczym i medycznym w zakresie oferowanych produktów.

Tak postawiony cel, w wypadku naszej firmy, wymagał inicjatyw na wszystkich Kluczowych obszarach Wyników. Od zmian związanych z rozszerzeniem działania na nowe rynki, lepszą penetrację obecnych rynków, aż do zmian wewnętrznych firmy, związanych z przebudową organizacji. Działania w tym zakresie uwzględniały zmiany struktury organizacyjnej, podnoszenie kompetencji zarządczych oraz szereg inicjatyw od zmian funkcjonowania operacyjnego serwisu po planowanie zasobów kadrowych i nowe rekrutacje.

Czy udało się osiągnąć założone cele, jaki był wyniki wdrożenia strategii?

Strategię mamy rozpisaną do 2026 roku, ale już teraz widać, że znaczną część uda nam się zrealizować w 2023. Parafrazując cytat, że „zazwyczaj ludzie przeceniają to, co mogą zrobić w ciągu roku, a nie doceniają tego, co mogą osiągnąć w ciągu dziesięciu lat”, my nie doceniliśmy tego, co możemy zrobić w 5 lat.

Wiele z tego, co chcieliśmy osiągnąć do 2026 roku, już osiągnęliśmy, a nad niektórymi projektami jeszcze ciągle pracujemy. To, co nam dało Growing Pains Strategy, to uważność. Dostrzegamy nowe problemy rozwojowe i bariery dalszego wzrostu, a następnie podejmujemy działania, które pozwalają nam je eliminować.

Jakie są długoterminowe korzyści i wartość, jaką Kawa.ska osiągnęła dzięki współpracy z Inventity oraz wdrożeniu strategii Growing Pains Strategy®?

Podstawową korzyścią jest decentralizacja zarządzania i przez to zdecydowanie dojrzalszy sposób zarządzania organizacją. Dodatkowo rozproszenie uwagi z jednego celu i zwracanie uwagi na różne aspekty. Mapa strategii firmy pozwala nam być bardziej elastycznymi. Ustrukturyzowane, lecz niezbyt formalne podejście do identyfikowania  i rozwiązywania problemów skutecznie redukuje poczucie chaosu i dezorganizacji. To częste symptomy występujące w dynamicznie rozwijających się firmach.

Czy istnieją jakieś konkretne przykłady sukcesów lub innowacyjnych rozwiązań, które wynikają z tej współpracy i wdrożenia strategii?

Przykładowym osiągnięciem może być zrealizowanie już w tym roku, jednego z planowanych wskaźników na rok 2026. Mówię tu o poziomie przychodów. Pracujemy nad pierwszym własnym produktem, ale za wcześnie jeszcze, aby coś więcej na ten temat mówić.

Największym sukcesem jest utrzymanie ducha firmy, którą mój ojciec założył 24 lata temu. To miejsce umożliwia realizować się ludziom z pasją, dzieląc się specjalistyczną wiedzą i bogatym doświadczeniem. Od początku istnienia KAWA.SKA tym duchem i ideą była sprzedaży przez edukację i wkład firmy w proces nauczania m.in. studentów wyższych uczelni.

W czerwcu br. zostaliśmy uhonorowani medalem 50-lecia Uniwersytetu Gdańskiego za nasz wkład w rozwój uczelni, a od 24 lat jest to coś, co wyróżnia nas na rynku.

KAWA.SKA jest polską firmą, która już od ponad 20 lat, reprezentuje czołowych dostawców systemów mikroskopowych i urządzeń laboratoryjnych oraz odczynników i produktów zużywalnych, stosowanych do badań z zakresu biologii, biologii molekularnej, diagnostyki molekularnej, histopatologii i obrazowania, ochrony środowiska oraz badania żywności. Oferuje swoim klientom nowoczesne urządzenia laboratoryjne i technologie diagnostyczne oraz badawcze.

Wizją firmy  jest ciągły rozwój. Zarówno rynku biotechnologicznego i oferowanych przez nich rozwiązań jak i całego zespołu. Dzięki najwyższej klasy sprzętowi, profesjonalnej obsłudze serwisowej i wsparciu merytorycznemu specjalistów, klienci otrzymują komfort pracy, powtarzalność procesów i wiarygodność wyników.

Autor wywiadu: Małgorzata Grala

Marian Kawczyński, prezes zarządu KAWA.SKA sp. z o.o.

Prezes Kawa.ska sp. z o.o.