0

Teraz, kiedy już wiesz, że produkt lub usługa, którą oferujesz, spotyka się z zainteresowaniem ze strony rynku, a koncepcja, którą nieśmiale budowałeś w swoim umyśle właśnie zaczyna się materializować, wchodzisz w drugi etap. Etap ekspansji. Etap, o którym jeszcze niedawno skrycie marzyłeś, a który dziś przyprawia Cię o gęsią skórkę i krople potu na czole. Etap, do którego dochodzi zaledwie połowa wszystkich powołanych do życia przedsięwzięć i którego kolejna połowa osiąga etap trzeci. Etap intensywnego rozwoju, chaosu, nerwów i całej masy błędów. Etap, w którym wzrost organizacyjny rodzi się w bólach, bólach wzrostowych. Brzmi znajomo?

Czas ekspansji następuje wtedy, gdy koncepcja Twojego biznesu sprawdziła się i właśnie odkryłeś prawdziwą żyłę złota. Klienci dopisują, jest ich coraz więcej, zamówienia sypią się jak z rękawa, a Twoje zyski rosną. Z jednej strony to wymarzona sytuacja – każdy przedsiębiorca czeka na ten moment, w którym jego biznes namacalnie rośnie. Ty sam uśmiechasz się do siebie, Twoja pewność siebie sięga zenitu, z satysfakcją przyjmujesz zazdrosne spojrzenia kolegów, którym się nie udało i snujesz plany na przyszłość. Z drugiej strony pojawiają się problemy, ale – kto ich nie ma! Skoro udało Ci się dojść do tego momentu, to wszystko możesz – myślisz sobie.

Tymczasem zmagasz się z problemami, które problemami być nie powinny. Sprzedajesz produkt, którego nie ma fizycznie na stanie magazynowym. Obroty firmy gwałtownie wzrastają akurat wtedy, gdy właśnie rzucił pracę człowiek odpowiedzialny za sprzedaż. Jeden dostawca otrzymuje dwie płatności za tę samą fakturę, podczas gdy inny od pół roku nie może doczekać się zapłaty. Jakość produktów nagle spada z niewyjaśnionych powodów. Potencjalny klient kolejny raz próbuje spotkać się z kimkolwiek, by złożyć zamówienie, lecz nie ma nikogo, kto mógłby to sfinalizować. A Ty sam nie wiesz nawet czy Twoja firma przynosi zysk czy stratę i w jakiej wysokości. Na tym etapie rozwoju organizacji jej sukces, paradoksalnie, staje się źródłem nowych problemów związanych z rozwojem i skalowaniem organizacyjnym. A Ty sam możesz być tym, który przeprowadzi firmę do etapu trzeciego lub pogrzebie marzenia o wielkim biznesie.

Bóle wzrostowe, bo o nich mowa, doświadcza każda z firm, niezależnie od etapu rozwoju, na którym się znajduje. Jednak w fazie ekspansji te bóle mogą być drastyczne w skutkach. Mogą na zawsze zniweczyć każdą dobrze zapowiadającą się działalność, a szybki wzrost organizacyjny może być jednocześnie przekleństwem dla jej dalszego funkcjonowania. Od czego zacząć?

Pozyskanie zasobów

Organizacja będąca na etapie ekspansji ma przed sobą dwa najważniejsze zadania. Musi pozyskać zasoby, pozwalające jej przetrwać zarówno dziś, jak i jutro oraz stworzyć systemy operacyjne dostosowane do wielkości firmy mierzonej jej przychodami. W większości amerykańskich firm produkcyjnych etap drugi zaczyna się, kiedy ich przychody ze sprzedaży osiągną poziom od 1 mln dolarów do 10 mln dolarów. W przypadku firm usługowych pułapy te wynoszą odpowiednio około 0.3 mln dolarów i 3.3 mln dolarów. Jak to jest w przypadku polskich firm – tego niestety nie wiem ze względu na brak badań. Wiem natomiast z całą pewnością, że stopień rozwoju infrastruktury musi zostać tak zaprojektowany, aby zapewniał organizacji trwały wzrost.

Nawet jeśli firma zidentyfikowała swój rynek i stworzyła produkty, może nie mieć wystarczających zasobów, aby zapewnić sobie rozwój. Skuteczne określenie przez przedsiębiorstwo swojego rynku oraz uproduktowienie pomysłów na działalność zwiększa popyt na jego produkty i usługi. To z kolei prowadzi do znacznego nadszarpnięcia zasobów organizacji. Nagle może się okazać, że organizacji potrzebna jest dodatkowa przestrzeń lub sprzęt. Albo finanse. Albo ludzie.

Szczególnie dotkliwie odczuwane stają się potrzeby w zakresie zasobów ludzkich, głównie w obszarze zarządzania. Niestety pomyłki rekrutacyjne i inwestycja w niewłaściwych ludzi powoduje, że ponownie stajesz w punkcie wyjścia, tracąc czas i energię swoich najlepszych ludzi, zaangażowanych w przygotowanie niewłaściwej osoby. Wiele organizacji cierpi na niedobór dobrych menadżerów. Choć liczba osób pracujących w firmie na stanowiskach menadżerskich jest duża, to dobrych menadżerów może być niewielu. A przecież już dawno Peter F. Drucker powiedział, że „wąskie gardło butelki jest u góry. Żaden biznes nie bywa lepszy od swojego kierownictwa, nie ma szerszych horyzontów niż ludzie na górze ani też większych osiągnięć niż ich dokonania.”. I niewątpliwie miał rację.

Wiele firm decyduje się przyjąć do organizacji ludzi, którzy są potrzebni na dziś (lub na wczoraj). Tym samym gasi się pożary w jednym miejscu, by za chwilę odkryć, że pali się gdzieś indziej. Bo to właśnie na tym etapie Ty jako przedsiębiorca musisz zacząć myśleć o przyszłych potrzebach swojej firmy, nie tylko o bieżących. Musisz też zatrudniać ludzi niejednokrotnie mających szerszą wiedzę od Ciebie. Nie są to jednak powszechne działania, bo wiążą się koniecznością posiadania głębokiej osobistej pokory i poskromionym własnym ego, których niejednokrotnie przedsiębiorcom brakuje. [EGO vs CEO ].

W końcu zdarza się również, że przedsiębiorcy stojący przed koniecznością zwiększenia liczby zatrudnionych, często są przekonani, że nie stać ich na pracowników, którzy mogą im pomóc w rozwijaniu firmy w dłuższej perspektywie i decydują się na przyjmowanie mniej zdolnych i z gorszymi umiejętnościami. Niestety jest to oszczędność pozorna, bo nie ma większego błędu, jak powierzenie kierowaniem firmy osobom, które nie potrafią tego dokonać. Zły rekruter jest gorszy niż rzut monetą, więc warto zainwestować w takiego, który zajmie się tym złożonym procesem od początku do końca.

Systemy operacyjne

Zarządzanie systemami operacyjnymi jest drugim najważniejszym zadaniem organizacji, będącej w fazie ekspansji. Aby organizacja mogła sprawnie funkcjonować, musi nie tylko wytwarzać produkty lub usługi, ale także względnie sprawnie zarządzać bieżącą działalnością, czyli księgowością, fakturowaniem, ściąganiem należności, rekrutacją i szkoleniem, sprzedażą, produkcją i wieloma innymi elementami. Rozrost organizacji powoduje stopniowe przeciążenie jej systemów, ponieważ organizacja zaczyna przerastać ich możliwości oraz możliwości infrastruktury potrzebnej do ich obsługi. Dzieje się tak dlatego, że przedsiębiorców bardziej interesuje wzrost przychodów firmy i pozyskiwanie nowych kontaktów niż infrastruktura potrzebna do zarządzania nią. Tymczasem przedsiębiorstwo, które nie rozwija swoich systemów operacyjnych naraża się na zastój, a dotarcie do trzeciego etapu rozwoju organizacji staje się odległym mglistym marzeniem.

Systemy operacyjne można porównać do systemu wodno-kanalizacyjnego każdego domu. Choć wszelkie połączenia i rury ukryte są pod powierzchnią ziemi, trudno wyobrazić sobie życie bez ogrzewania czy ciepłej wody. Podobnie jest z systemami operacyjnymi. Stanowią one ważny element poprawnego działania każdej organizacji i przygotowują ją na dalszy rozwój lub jej stagnację. Zbyt wątła budowa systemu hydraulicznego może spowodować brak ogrzewania w najbardziej mroźny poranek roku.

Howard Schultz, CEO Starbucksa powiedział kiedyś, że „jeśli chcesz zbudować stupiętrowy budynek, musisz najpierw zbudować fundamenty pod sto pięter.” Miał rację. Fundamenty te uniosą sto pięter w górę, ale przy stu dwudziestu cała inwestycja grozi katastrofą i szybkim zawaleniem. Myśl perspektywicznie i planuj swoje systemy operacyjne w sposób przemyślany.

Sukces jest połączeniem przygotowania i pojawiających się możliwości

Zmierzając do końca chcę Ci pogratulować, że znalazłeś produkt lub usługę, która cieszy się zainteresowaniem ze strony klientów. Przed Tobą kolejne wyzwania związane z wyskalowaniem Twojej działalności. Wiem, że być może teraz kolejne zamówienie traktujesz jak przekleństwo, a każdy telefon podnosisz z drżącą dłonią. Wiem również, że dawno nie miałeś wakacji, że poziom stresu sięga zenitu i że wychodzisz z pracy z wyrzutem sumienia. Jednoczesne bycie w wielu rolach, w roli człowieka – orkiestry, może dawać się we znaki. Lecz chcę Ci powiedzieć, że jest to normalne. Że każda firma, która dziś zajmuje ważne miejsce na liście Fortune 500, była kiedyś w tym samym miejscu, co Ty teraz. I można to pokonać.

Wznieś swój biznes na wyższy poziom z naszą pomocą lub bez niej – decyzja należy do Ciebie. Wiele cennych bezpłatnych materiałów znajdziesz na stronie Invenity Foundation. Nieocenionym źródłem wiedzy niezmiennie od wielu lat pozostaje książka „Growing Pains. Sztuka skalowania przedsiębiorstw”, do której Cię zapraszam. Znajdziesz w niej wiele użytecznych wskazówek, które przeprowadzą Cię krok po kroku przez meandry rozwoju organizacyjnego i skalowania biznesu. A jeśli już dziś chcesz porozmawiać na temat bolączek, spowalniających rozwój Twojej organizacji, skontaktuj się z nami.

autor artykułu: 
Joanna Rzadkowolska-Szechińska, Doradca Growing Pains Strategy®
Specjalizacja: HR, Strategy, Sales, Digital Marketing, Competences Enhancement, Operations

Strateg rozwoju biznesu i praktyk działań HR z 20+ doświadczeniem. Certyfikowany coach ICC i trener, czynny rekruter, asesor i mediator gospodarczy w sporach handlowych i sprawach pracowniczych.

Prelegent wydarzeń Pulsu Biznesu i autor wielu publikacji związanych z efektywnością osobistą i organizacyjną. Twórca i realizator strategii zarządzania zasobami ludzkimi, projektów rozwojowych, optymalizacyjnych, restrukturyzacyjnych, rekrutacyjnych i wielu innych. Towarzyszy organizacjom w procesach transformacji i zmian, w diagnozie kompetencji przywódczych, pozyskiwaniu i utrzymywaniu talentów oraz budowaniu skutecznych sukcesji. Łączy systemy zarządzania efektywnością z silnym zaangażowaniem ludzi w projekt. Specjalizuje się w zagadnieniach, które często nazywane są „miękkimi”, uchodzą za trudne do zmierzenia, a pomimo to mają ogromny wpływ na twardy wynik ekonomiczny. Pasjonatka wdrażania wygrywającej kultury organizacyjnej, która działa jak magnes przyciągający do firmy i klientów, i pracowników, i pieniądze. Wierzy, że w czasach, gdy wszystko można skopiować, to ona staje się wyróżnikiem gwarantującym firmie sukcesy.

Joanna jest absolwentką Uniwersytetu Ekonomicznego i SWPS. Od zawsze łączy humanizm z nauką, teorię z praktyką, różnorodność z prostotą, nieład z harmonią. Praktyk jogi i uważności. Jest Certyfikowanym Doradcą GROWING PAINS STRATEGY®

kontakt: joanna.rzadkowolska@inventity.net