0

Jako przedsiębiorca osiągnąłeś już wiele. Masz firmę, która pozytywnie przeszła przez mniejsze lub większe zawirowania, a budujący ją ludzie mieli w tym swój mniejszy lub większy udział. Do tej pory obyło się bez jasno określonych celów, planów i mechanizmów kontroli, a firma jakoś sobie z tym radziła, więc Twoje myśli dominuje przeświadczenie, że jakoś to będzie również i tym razem. Skoro do tej pory zarządzałeś w sposób spontaniczny, to nie ma powodów, by miało się to zmienić. Nie potrzebujesz przecież budować korporacji, którą skrycie gardzisz, a samo sformułowanie wywołuje u Ciebie dreszcze. Każdy przejaw ubrania procesów w procedury kojarzy Ci się z zamachem na Twoją autonomię, więc wystrzegasz się ludzi o takim sposobie działania. Witaj w trzecim etapie rozwoju organizacyjnego. Witaj w profesjonalizacji. Witaj w zmianie!

Tymczasem czujesz podskórnie, że Twoja firma się rozłazi, że ludzie przychodzą i odchodzą, a konflikty personalne zaczynają przyprawiać Cię o zawrót głowy. Każdy z zatrudnionych jest przecież cennym specjalistą i niczym Lewandowski może strzelać gole, ale gdzieś po drodze piłka się gubi, a ludzie – choć w ciągłym ruchu – biegają po boisku bez planu i strategii. Bo siła zespołu tkwi we współpracy. Twoja organizacja właśnie osiągnęła masę krytyczną i czas stopniowo ją formalizować. Jeśli tego nie zrobisz, na boisku będziesz miał samych doskonałych strzelców, tylko że z dużym prawdopodobieństwem nie wypracują ani jednej skutecznej akcji. Efekt synergii zakłada, że jeden plus jeden daje trzy, a Ty gryziesz paznokcie, by wynik zsumował się na dwa. I tak mija dzień za dniem, tydzień za tygodniem, a poprawy nie widać. Zgaszenie pożaru w jednym miejscu wywołuje ogień gdzieś indziej, a zmęczenie brakiem perspektyw tłumi ostatnie tchnienia przebłysków innowacyjności i Twoich, i Twojego zespołu. Ty i Twoja organizacja potrzebuje zmiany jakościowej. O psychologicznych aspektach trzeciego etapu rozwoju organizacyjnego pisałam ostatnio tutaj, a dziś skupię się na merytorycznych blokadach piramidy rozwoju. Będąc w trzeciej rozwoju, skoncentruj się na systemach zarządzania efektywnością.

Planowanie strategiczne

Skuteczne planowanie strategiczne odgrywa zasadniczą rolę w odnoszeniu trwałych sukcesów przez organizację. Jest nie tylko ważnym narzędziem do zarządzania organizacją, ale też częścią procesu, który umożliwia jej przechodzenie z jednego etapu wzrostu do następnego. Jeśli dotąd go nie stosowałeś, to już samo rozpoczęcie procesu jest dla innych wyraźnym sygnałem, że nadchodzą zmiany. Skuteczne planowanie strategiczne pozwoli Twojej firmie i jej pracownikom wyznaczyć spójny kierunek działań oraz konkretne cele kształtujące ich postawy. Instytucjonalizacja procesu planowania strategicznego zwykle zajmuje firmom od dwóch do trzech lat. Pierwszy rok potrzebny jest firmie na zapoznanie się z mechanizmami systemu planowania, a w drugim i trzecim roku następuje doskonalenie i rozwój umiejętności planowania wszystkich pracowników.

Dzięki planowaniu i angażowaniu w ten proces innych, nakreślisz jeden wspólny kierunek działania. Tym samym powiesz: „TAM idziemy” i chcemy mieć „TAKIE” rezultaty, a za Tobą podążą inni. Zbyt wiele organizacji prowadzi się spontanicznie, a przy silnych osobowościach, na jakie do tej pory stawiałeś, narażasz swoją firmę na realizację sprzecznych celów. Niestety nie organizacyjnych, a indywidualnych.

Zarządzanie efektywnością pracowników pozwoli Ci na bieżący monitoring przebiegu prac i procesów, szybką ocenę rezultatów pracy, koncentrację na kluczowych celach organizacyjnych, a także na efektywnym zarządzaniu rozwojem pracowników. Błędne jest założenie, że im więcej miar, tym lepszy pomiar efektywności. Jest zupełnie odwrotnie, a nadmiar miar prowadzi do braku synchronizacji działań. Sztuką jest wybrać takie KPIs, które nie będą służyły jedynie zarządowi, lecz operacjom. To tam jest wpływ na klienta, to tam są niewykorzystane szanse i tam są potencjalne przychody. Dobrze zarządzane firmy są przykładem tego, że wystarczy jeden dobrze określony KPI, by wyzwolił on motywację do działania w procesach „na dole”. Tym samym Ty odnotujesz prędzej czy później ruch wartości w postaci przyrastającego zysku.

„Dane finansowe lepiej mierzą konsekwencje wczorajszych decyzji niż wskazują na jutrzejsze wyniki.”

Tymczasem w większości organizacji błędnie stosuje się mierniki, które są jedynie zdjęciem przeszłości. Pokazują one dane, których cofnąć już nie możesz ani Ty sam, ani nikt z  Twoich pracowników. Firmy nie dysponują zazwyczaj innymi miarami niż miary finansowe i stanowi to główny problem w skłonieniu pracowników do podjęcia skutecznych działań. Zakończona transakcja i uzyskany w związku z nią zysk, stanowi efekt końcowy i wskaźnik opóźniony; a sprzedawcy czy menedżerowie sprzedaży nie mogą z niej skorzystać, aby poprawić wyniki w przyszłości.

Fundamentem zarządzania efektywnością jest zmotywowanie pracowników do realizacji celów organizacji – nie kontrolowanie ich w ściśle określony sposób, lecz wpływanie na podejmowane przez nich decyzje adekwatne do celów organizacji. To dlatego wskaźniki wyprzedzające i niefinansowe, zapewniają często lepszy obraz sytuacji. Zamiast analizować wyniki historyczne, na które pracownik nie ma wpływu, zapewniają informację zwrotną w czasie rzeczywistym pokazującą, czy pracownik poświęca swój czas i wysiłek w najlepszy sposób. Wskaźniki wyprzedzające znajdują się w sferze, którą pracownik może kontrolować. One dają czas na reakcję, one dają możliwość zmiany sytuacji, one też dają pracownikom decyzyjność i wyzwalają motywację.

Owszem, wskaźniki finansowe są przydatne, ale używane nierozsądnie maskują rzeczywiste nośniki efektywności. Aby w pełni zrozumieć, co należy zwiększyć lub zmniejszyć, należy spojrzeć na działania, które ten wskaźnik finansowy stworzyły.

Struktura organizacyjna

Odnosi się ona do sposobu, w jaki pracownicy organizują się w celu produktywnej pracy i osiągnięcia długoterminowych celów przedsiębiorstwa. Bo sposób, w jaki Twoi pracownicy są zorganizowani, ma istotny wpływ na sukces lub porażkę firmy. Niestety niejednokrotnie widzę, że struktury pozszywane są z kawałków, niczym pachwork, zamiast być zaprojektowane całościowo. Jasny podział odpowiedzialności, granice podejmowania decyzji, określenie roli każdego z pracowników oraz efektów pracy na końcu ma kolosalne znaczenie dla ludzi, którzy pracują razem z Tobą. Jeśli Ty nie określisz granic ich funkcjonowania, lub jeśli granice te będą zatarte, oni zrobią to za Ciebie.

Pracując z różnymi przedsiębiorstwami spotkam się z sytuacją, w której struktura budowana jest naturalnie wraz ze wzrostem organizacji. Jej potrzeby leżą u źródła powoływania do życia nowych stanowisk. Jeśli w jakimś miejscu pojawia się problem, zwykle zatrudnia się człowieka, by ten  problem rozwiązał. Jednak to tak nie działa. Gdy problem wciąż istnieje, naturalną tendencją jest zmiana człowieka na stanowisku, i kolejnego, aż dochodzisz do punktu zwrotnego i zauważysz, że problemem nie człowiek, a struktura organizacyjna i błędne założenia, na których się ona opiera.

Punktem wyjścia zawsze jest Twoja wizja i plan strategiczny. Nie na dziś, lecz na jutro. Zadaj sobie przy tym kilka kluczowych pytań w czym ta struktura ma Ci pomóc, co ma spowodować i jaki ma być jej cel. Być może będzie to lepsza efektywność całych zespołów, jak i poszczególnych pracowników, być może będzie to skuteczna współpraca, by nie tracić pojawiających się szans, a być może będzie to jeszcze coś innego. Wyartykułowanie przez Ciebie celu będzie fundamentem pod jej dalszą budowę.

Ukryta i niewykorzystana moc drzemie również w zakresach odpowiedzialności. Wiele firm, jeśli musi, stosuje opisy obowiązków, listując w nich zagadnienia, które leżą w obowiązku pracownika. A przecież można inaczej. Można obok obszarów odpowiedzialności wskazać kluczowe wskaźniki efektywności stanowiska. Dzięki nim pracownik sam będzie potrafił określić czy jego działanie jest skuteczne, czy też odbiega od oczekiwań na stanowisku. Można również ująć uprawnienia i ograniczenia decyzyjne, aby nakreślić pole działania i granice, gdzie ono się kończy. Można również wskazać odpowiedzialność za kontakty, aby mieć pewność, że dany obszar nie pozostanie bez zagospodarowania. Ale trzeba też przede wszystkim określić rację istnienia stanowiska, podać jego misję, aby pracownik zrozumiał swoją rolę, miejsce w organizacji i sens jego powołania.

Tymczasem spotykam się nader często z sytuacją, że w organizacji funkcjonującej na poziomie trzecim rozwoju, zakresów odpowiedzialności brak, a nawet jeśli są, to stanowią jedynie uzupełnienie niekończącej się biurokracji. Menadżerowie mają też wielką trudność w formułowaniu swoich oczekiwań w stosunku do podległych im pracowników i tak czas zostaje trwoniony na elementy, które nie powinny mieć miejsca, a nowo zatrudniony, rokujący pracownik zwalnia się zanim osiągnie efektywność na stanowisku pracy.

Wzajemna sieć zależności drobnych elementów składa się na efektywności Twojej organizacji. Ta sieć ma drobne połączenia, niczym utkana pajęczyna, a mimo to ma wielką moc. Nie musisz znać się na wszystkim, nie musisz być specjalistą w projektowaniu struktury organizacyjnej czy planowaniu strategicznym. Powierz to nam, uwalniając swój czas na to, w czym jesteś najlepszy. Na swoim koncie mamy już wiele projektów, których rezultaty pozwoliły wznieść się organizacjom na wyższy poziom rozwoju. O tym, jakie pułapki czekają na Ciebie w kolejnym czwartym etapie dowiesz się w kolejnym artykule. A już dziś zapraszamy Cię do kontaktu z nami i bezpłatną konsultację, która otworzy Ci oczy i sprawi, że wszystko będzie łatwiejsze.

autor artykułu: 
Joanna Rzadkowolska-Szechińska, Doradca Growing Pains Strategy®
Specjalizacja: HR, Strategy, Sales, Digital Marketing, Competences Enhancement, Operations

Strateg rozwoju biznesu i praktyk działań HR z 20+ doświadczeniem. Certyfikowany coach ICC i trener, czynny rekruter, asesor i mediator gospodarczy w sporach handlowych i sprawach pracowniczych.

Prelegent wydarzeń Pulsu Biznesu i autor wielu publikacji związanych z efektywnością osobistą i organizacyjną. Twórca i realizator strategii zarządzania zasobami ludzkimi, projektów rozwojowych, optymalizacyjnych, restrukturyzacyjnych, rekrutacyjnych i wielu innych. Towarzyszy organizacjom w procesach transformacji i zmian, w diagnozie kompetencji przywódczych, pozyskiwaniu i utrzymywaniu talentów oraz budowaniu skutecznych sukcesji. Łączy systemy zarządzania efektywnością z silnym zaangażowaniem ludzi w projekt. Specjalizuje się w zagadnieniach, które często nazywane są „miękkimi”, uchodzą za trudne do zmierzenia, a pomimo to mają ogromny wpływ na twardy wynik ekonomiczny. Pasjonatka wdrażania wygrywającej kultury organizacyjnej, która działa jak magnes przyciągający do firmy i klientów, i pracowników, i pieniądze. Wierzy, że w czasach, gdy wszystko można skopiować, to ona staje się wyróżnikiem gwarantującym firmie sukcesy.

Joanna jest absolwentką Uniwersytetu Ekonomicznego i SWPS. Od zawsze łączy humanizm z nauką, teorię z praktyką, różnorodność z prostotą, nieład z harmonią. Praktyk jogi i uważności. Jest Certyfikowanym Doradcą GROWING PAINS STRATEGY®

kontakt: joanna.rzadkowolska@inventity.net