W wywiadzie przedstawiamy historię współpracy firmy Landingi z Inventity, skupiając się na wyzwaniach i celach rozwojowych Landingi w 2018 r. Przedstawiamy proces identyfikacji i eliminacji barier wzrostu za pomocą metodologii Growing Pains Strategy®, podkreślając kluczowe obszary problemowe, takie jak zarządzanie i eksploatacja potencjału rynkowego. Omawiamy też strategię rozwoju, cele strategiczne oraz wpływ wdrożenia strategii na organizację, w tym na kulturę organizacyjną, zarządzanie i efektywność operacyjną.
Jakie były główne cele i wyzwania, z jakimi Landingi musiały się zmierzyć, zwracając się do Inventity w 2018 roku?
Warto na wstępie rzucić nieco światła na samą firmę Landingi i moment, w którym znajdowaliśmy się w 2018 roku. Przede wszystkim w firmie funkcjonowała kultura startupowa — szybkie zmiany, słabo zbudowane procesy, intuicyjne działania oparte na poradach z różnych źródeł albo po prostu na wierze w to, że coś może się udać. To wszystko powodowało że po kilku latach tego typu funkcjonowania była potrzeba zmiany i podejścia bardziej strategicznego. Chcieliśmy by był to proces, w związku z czym rozpocząłem swego rodzaju rekonesans na rynku i trafiłem na Inventity oraz ich ówczesną komunikację na rynku dotyczącą metodologii Growing Pains. To mnie zainspirowało. Kluczowe w kontakcie były chyba dla mnie 10 pytań, na które odpowiadając najłatwiej można zdiagnozować jakie są Bariery Wzrostu w firmie. Czytając te pytania czułem, że dokładnie z tymi obszarami Landingi mają największy problem. Nie wiedziałem jednak wtedy, który z tych problemów jest największy i na którym powinienem się skupić w pierwszej kolejności.
Jakie były kluczowe bariery wzrostu, z którymi zetknęła się firma ze względu na szybki rozwój?
Na potrzeby tego wywiadu odświeżyłem sobie wyniki badania w pierwszym roku współpracy. Byliśmy zaskoczeni, że we wszystkich obszarach, których dotyka to badanie nasze wyniki były dużo poniżej średniej światowej. Wyjątkiem był jeden obszar — produkt, na którym z uwagi na nasze kompetencje techniczne poruszaliśmy się dość dobrze i tu było najmniej problemów do rozwiązania. Najsłabszym obszarem były systemy zarządcze oraz możliwości wykorzystania potencjału rynkowego. Obszar rynku był dla nas sporym zaskoczeniem, gdyż firma Landingi jako dostawca platformy do tworzenia landing pages była na bieżąco z trendami marketingowymi i mieliśmy poczucie, że dobrze sobie radzimy z pozyskiwaniem klientów i wzrostem. Jednakże, uświadomiliśmy sobie że nie działamy w sposób systemowy i tylko w niewielkim stopniu wykorzystujemy potencjał rynku globalnego na którym pragnęliśmy zająć mocną pozycję.
W jaki sposób podejście Growing Pains Strategy® pomogło w identyfikacji problemów rozwojowych i eliminacji barier wzrostu?
Proces identyfikacji problemów jest bardzo dobrze przygotowany w podejściu Growing Pains Strategy®. Opiera się na doświadczeniach wielu tysięcy firm które odniosły sukces na rynku globalnym oraz na doświadczeniach blisko 900 firm w Polsce. Jest to kopalnia wiedzy, która stanowiła punkt odniesienia (benchmark) do sytuacji naszej firmy. W badaniach wzięła udział prawie cała nasza firma, co dało bardzo rzetelny obraz naszej sytuacji. Jednocześnie był to zastrzyk adrenaliny i mobilizacja do działania w przekroju całej organizacji. Nasze główne bariery koncentrowały się wokół braków w zakresie zarządzania w zespołach, brakach menedżerów oraz braku wiedzy wśród pracowników dokąd zmierza firma. Czyli oprócz braku skrystalizowanej i upowszechnionej wśród pracowników wizji brakowało skutecznej metody skalowania firmy.
Na podstawie tych badań sformułowaliśmy konkretną wizję rozwoju firmy, zakładającą bardzo dynamiczny wzrost obrotów oraz cele strategiczne jak to osiągnąć, szczególnie w zakresie budowy systemów zarządzania i systemów operacyjnych w firmie, gdzie były największe deficyty. Zrozumieliśmy też, że podążanie tą drogą będzie najbardziej skuteczne gdy badania odbywają się regularnie rok po roku. Wtedy dużo łatwiej jest śledzić realizację celów. Na początku staraliśmy się działać najwięcej w obszarach które wychodzą najsłabiej. Nie zmienia to faktu, że w dłuższej perspektywie staraliśmy się podnieść rezultaty w przekroju całej Piramidy Organizacyjnej, a nie koncentrować się wyłącznie na jednym obszarze. Oczywiście miało to swoje późniejsze odzwierciedlenie w wynikach w kolejnych latach. Z pewnością dużym odkryciem było, że zarządzając całą Piramidą dochodzi się do większej dojrzałości organizacyjnej w uporządkowany sposób, krok po kroku, a na samej górze Piramidy jest kultura organizacji i że jest ona tak ważna. Z pewnością to spowodowało, że wiele czasu spędziliśmy w obszarze budowania mocnej kultury organizacyjnej opartej na spójnych wartościach.
Które możliwe kierunki strategiczne były brane pod uwagę i co wpłynęło na wybór konkretnej strategii rozwoju w przypadku Landingi?
To bardzo dobre pytanie. Projekt oparty o metodykę Growing Pains faktycznie otworzył nam oczy na to, że kierunków strategicznych rozwoju firmy może być kilka i żaden nie jest z góry przesądzony. To, że tworzymy produkt Saas’owy nie determinuje obrazu naszej strategii, ponieważ strategia dotyka wielu płaszczyzn, wielu obszarów i należy naprawdę dobrze zastanowić się, w którym kierunku rozwijać firmę. Dla nas przede wszystkim kierunkiem myślenia o strategicznym rozwoju firmy było wyjście z myślenia o tym, że jesteśmy firmą produktową do myślenia o tym, że jesteśmy firmą marketingową.
Ważne było też dla nas to, że otworzyliśmy oczy na pełną perspektywę klienta i możliwy zasięg globalny. Wtedy, w jakimś stopniu porzuciliśmy trochę takiego „start-upowego ducha” na korzyść systematycznego myślenia opartego o procesy i budowania firmy w konkretnym kierunku aby osiągnąć pozycję lidera w znaczeniu globalnym. Bardzo ważne dla nas przy podejmowaniu kluczowych decyzji była systematyzacja możliwych strategicznych opcji oraz wnikliwa analiza i decyzja która z opcji jest dla nas najbardziej korzystna i wypełnia najlepiej nasze ambicje.
Jaki był główny cel strategiczny przyjętej strategii i jakie konkretne inicjatywy były realizowane w jej ramach?
Główny cel strategiczny wynikał z przyjętej definicji biznesu i misji strategicznej, które spozycjonowały naszą firmę w świecie kluczowych graczy technologicznych w dziedzinie wspierania działań marketingowych i sprzedażowych. Oznaczało to zakładany bardzo szybki wzrost przychodów i skali naszej organizacji.
Kluczowe przy tym stały się wyzwania od strony menedżerskiej, systemów zarządzania systemów operacyjnych i zarządzania procesowego. Konieczne stało się zbudowanie silnego zespołu menedżerów. Okazało się to największym wyzwaniem, szczególnie w sytuacji, gdzie wiele osób zaczynało u nas z zupełnie innego pułapu, gdzie podstawową kompetencją były umiejętności techniczne i produktowe.
Czy udało się osiągnąć założone cele, jaki był wyniki wdrożenia strategii?
Z wielką satysfakcję powiem że tak. Przeszliśmy wielki dystans przez ostatnie lata. Nie będę ukrywał że realizacja celów nie była łatwa i pamiętam, że za każdym razem kiedy dokonywaliśmy pomiaru skuteczności zmian, które wdrażaliśmy, wiązało się to z dużymi emocjami w firmie i dla nas jako menedżerów było to sporym wydarzeniem. Dzięki narzędziom i metodyce Growing Pains, mogliśmy poddać sytuację w firmie wielowymiarowej ocenie. W jasny sposób analizować czy to, nad czym pracowaliśmy przez ostatni rok przyniosło wymierne korzyści. Najszybciej widzieliśmy te zmiany w tych obszarach, na których położyliśmy największy nacisk, a czasami inne obszary notowały chwilowe pogorszenie.
Ale stopniowo efekty zaczęły się pojawiać na coraz wyższym poziomie. Prowadząc regularny pomiar organizacji okazało się, że w przeciągu trzech lat doszliśmy do wyników zbliżonych do średniej światowej i przekroczyliśmy średnie wyniki dla Polski. Muszę uczciwie powiedzieć, że nie udało nam się zrealizować pełnych celów wzrostowych w obszarze przychodów, w takim zakresie w jakim pierwotnie zaplanowaliśmy. Zbudowaliśmy jednak mocną organizację i te obszary, które znajdowały się u góry piramidy (tj kultura organizacyjna i systemy zarządzania) i na których najwięcej skupiliśmy uwagi odnotowały największą zmianę na plus. Nasz wynik efektywności organizacyjnej mierzony wg metodyki Growing Pains w skali od 1 do 5 niemalże się podwoił (z niewiele ponad 2 punkty do niemalże 4 punktów).
To pozwoliło nam rosnąć w szybkim tempie (przez ostatnich kilka lat nasze zatrudnienie wzrosło trzykrotnie) i przygotować się na skok do przodu aby spełnić nasze cele strategiczne związane z bardzo progresywnym wzrostem przychodów.
Jakie są długoterminowe korzyści i wartość, jaką Landingi osiągnęła dzięki współpracy z Inventity oraz wdrożeniu strategii Growing Pains Strategy®?
Korzyści pojawiły się na wielu płaszczyznach. Ale podstawową było przeorientowanie myślenia typowo start-upowego, skoncentrowanego na produkcie na sposób myślenia właściwy dla lidera rynkowego. To oznaczało nakreślenie jasnej wizji rozwoju rynkowego oraz przełom w zakresie budowania systemów zarządzania i kultury organizacyjnej. Z tego wynika też jeden aspekt, który był dla nas zupełnym odkryciem. Zespół i faktycznie dobre zrozumienie kultury organizacyjnej i tego jak z zespołem pracować było dla nas kluczem do dalszych sukcesów i rozwoju firmy. Dzięki dobrze opracowanym systemom zarządzania zespołem udało nam się zatrudniać właściwe osoby oraz skutecznie przydzielać im wyzwania tak aby w sposób najbardziej skuteczny zrealizować zaplanowane cele strategiczne.
Sprawdź również case study: Landingi. Ambitna strategia wzrostu zakładającą 26x wzrost przychodów w okresie 4 lat
Autor Wywiadu: Dariusz Brzeziński
Błażej Abel — Przedsiębiorca, Innowator, Ekspert Marketingu
Założyciel i kreatywny umysł dwóch dynamicznych firm – Landingi (2011) oraz Studiotg (2005). Jego pasja do prowadzenia kampanii reklamowych łączy się z solidnym wykształceniem inżynieryjnym, co czyni go unikalnym specjalistą. Jego zaangażowanie w rozwój innowacyjnych rozwiązań sprawia, że jest liderem w dziedzinie marketingu online.