Unitra to ikoniczna marka polskiej elektroniki użytkowej, która przez trzy dekady gościła w niemal każdym domu w Polsce. Sprzęt spod tego znaku był symbolem nowoczesności, dostępnej technologii i źródłem narodowej dumy.
W latach 70. i 80. w skład Zjednoczenia Przemysłu Elektronicznego Unitra wchodziły m.in. Zakłady Radiowe Diora w Dzierżoniowie – miejsce, które tuż po II wojnie światowej rozpoczęło produkcję radioodbiorników i już w 1948 roku stworzyło legendarny model „Pionier”. Dziedzictwo takich marek jak Diora – dbałość o inżynierską doskonałość i innowacyjność konstrukcji – stanowi dziś fundament, na którym Unitra buduje swoją współczesną tożsamość.
Po ponad trzech dekadach marka powróciła na rynek, wprowadzając serię urządzeń hi-fi inspirowanych klasyką, a zarazem zaprojektowanych z myślą o współczesnych melomanach. Sukces pierwszych produktów pokazał jednak, że aby rozwijać się dynamicznie – szczególnie na rynkach zagranicznych – potrzebne są: jasne zdefiniowanie grupy docelowej, uporządkowanie procesów i budowa profesjonalnego zespołu. W tym właśnie momencie do współpracy zaproszono doradców Inventity.
Prezentowane studium przypadku opisuje, jak doradcy – Paweł Piotrwoicz, Filip Jankun i Wojtek Wąsik – wsparli zespół Unitry w wypracowaniu wspólnej wizji, zdefiniowaniu celów strategicznych i dopasowaniu struktury organizacyjnej do ambicji firmy. Przedstawiamy drogę od pierwszych warsztatów, podczas których ścierały się różne opinie o kierunek rozwoju, po opracowanie Mapy Strategii i ustalenie kluczowych mierników, takich jak satysfakcja klientów czy czas wprowadzenia produktu na rynek. Współpraca ta pokazuje, że łącząc dziedzictwo marek takich jak Diora z nowoczesnymi narzędziami zarządzania, można zbudować solidny fundament pod dalszy rozwój polskiego high-endowego audio.
PAWEŁ – kontekst biznesowy, potrzeby klienta, początek współpracy
Jakie były główne wyzwania, z którymi Unitra zgłosiła się do Inventity?
W ostatnich dwóch latach Unitra z sukcesem wprowadziła serię produktów audio hi-fi na rynek i wskrzesiła markę, która u wielu potencjalnych klientów budzi pozytywne skojarzenia i sentyment. Wyzwanie stanowiło osiągnięcie szybkiego wzrostu sprzedaży – także na rynkach zagranicznych – przy zachowaniu marży, a także wyznaczenie dalszej ścieżki rozwoju nowych produktów. Zarząd i zespół dostrzegli, że po okresie intensywnych prac R&D i działania w warunkach twórczego chaosu – trzeba przejść do etapu precyzyjnego zdefiniowania klienta oraz profesjonalizacji i uporządkowania systemów zarządzania firmą.
Co wyróżniało Unitra już na etapie diagnozy? Co Cię zaskoczyło?
Pozytywnie zaskoczył mnie poziom doskonałości inżynieryjnej, dbałość o najwyższą jakość produktów i fakt, że urządzenia powstają w Polsce. Wyzwanie stanowił brak spójnej wizji rozwoju wśród kadry menedżerskiej oraz trudności zespołu projektowego w dojściu do konsensusu w fundamentalnych kwestiach: „Kim jest nasz klient?”, „Jakie produkty chcemy rozwijać?”, „Jak komunikować markę Unitra?”.
Jakie cele strategiczne nakreślił klient na początku współpracy?
Oczekiwano określenia strategii rozwoju na najbliższe 3–5 lat (poprzednią przygotowano trzy lata wcześniej, gdy firma dopiero powstawała), a także wsparcia w uporządkowaniu zarządzania – od produkcji, przez marketing, po back-office.
Jakie były największe obawy po stronie klienta i jak je przepracowaliście?
Zarząd szukał sposobu, by przekonać kadrę menedżerską i cały zespół do podpisania się pod nową strategią. Z jednej strony obawy wynikały z braku takiego dokumentu, z drugiej – każdy miał silną opinię, jak powinien wyglądać. Te wizje bywały sprzeczne, a zespół miał trudności z konstruktywną dyskusją. Najpierw więc dokładnie wysłuchaliśmy wszystkich – także w rozmowach indywidualnych – a następnie skupiliśmy się na wspólnym wypracowaniu strategii, „parkując” mniej istotne, zapalne tematy na później.
Jak wyglądało pierwsze spotkanie z zespołem? Co było kluczowe dla zbudowania zaufania?
Przede wszystkim słuchanie opinii i obaw członków zespołu. Podkreślaliśmy, że strategię wypracują pracownicy z zarządem, a naszą rolą jest wspieranie tego procesu. Dbaliśmy o bezstronność i przestrzeń do wypowiedzi dla każdego, uzupełniając warsztaty dodatkowymi spotkaniami.
Jakie kompetencje zespołu doradczego okazały się kluczowe?
Połączenie doświadczenia menedżerskiego w budowaniu zespołów, rozwoju „miękkich” kompetencji przywódczych, praktyki w pozyskiwaniu kapitału i projektowaniu strategii pod rundy finansowania oraz zaplecza branżowego w IT i technologii – co ułatwiło zrozumienie wyzwań organizacji o silnym profilu inżynieryjnym.
Dlaczego Unitra zdecydowała się na Inventity, a nie działania własne?
Unitra koncentruje się na rozwoju produktów i sprzedaży, budując wyjątkowe kompetencje. Samodzielne rozwiązywanie wszystkich wyzwań odciągnęłoby kluczowe osoby od ich podstawowych zadań. Naturalnym wyborem było więc wsparcie doświadczonych menedżerów-praktyków, którzy wspólnie z zespołem chcą długofalowo budować sukces spółki – nie „efemeryd”, które zostawiają raport i znikają.
FILIP – praca warsztatowa, zaangażowanie zespołu, dynamika współpracy
Jak przebiegała współpraca podczas warsztatów? Co było najmocniejszą stroną zespołu?
Grupa pełna zaangażowanych specjalistów, lecz jeszcze daleka od dojrzałej pracy zespołowej. Każdy dzień przynosił inny obraz współpracy. Wypowiedzi były merytoryczne i trafne, ale brakowało komunikacji i wspólnej wizji spółki. Ustalony z Zarządem cel finansowy na 5 lat wywołał burzliwe dyskusje – zespół nie miał poczucia, jaka skala przychodów jest niezbędna do zdrowego funkcjonowania. Mocne strony: wiedza merytoryczna, identyfikacja z marką/produktem i wysokie zaangażowanie. Po trzech dniach wizja rozwoju stała się wyraźniejsza, choć zasoby, procesy i kompetencje menedżerskie mogły okazać się niewystarczające do pełnej realizacji.
Czy pojawiały się różnice w spojrzeniu na kierunek rozwoju? Jak je łączyliście?
Tak. Kaskadowanie wizji nie było na najwyższym poziomie. Pracowaliśmy nad fundamentem i definicją celów, które wszystko spajają – i zaczęło to przynosić efekty. Kluczowe było akcentowanie nawet drobnych sukcesów i ujednolicenie definicji oraz terminów (np. „Czym jest innowacja w Unitrze”). Trudno było wychwycić poczucie odpowiedzialności za cele i stopień ich realizacji. Poza topline w sprzedaży brakowało mierników; część wskaźników śledziła produkcja, ale cele nie były jasne. Roadmapa produktowa zmieniała się szybko, a najnowszą wersję znało niewiele osób. Produkty rozwijano w kierunku designu i jakości dźwięku, zbyt słabo uwzględniając produkcyjność i – co najważniejsze – marżowość. Pokazywaliśmy, jak działa cała firma, i było widać, że zaczyna się proces zrozumienia.
Jak zespół angażował się w tworzenie Mapy Strategii?
Poprawnie – każdy wnosił uwagi i aktywnie uczestniczył. Zaangażowanie było dobre, choć widoczne było przytłoczenie bieżącymi problemami i braki w płynnych procesach. Inicjatywy rozpatrywano interdyscyplinarnie; przy właściwych zasobach wypracowane SPS-y wydają się realne.
Momenty przełomowe?
Koniec pierwszego dnia: prezentacja targetów topline i marży, a później poziomu eksportu. Uwagę skupiano głównie na produkcie i nagrodach, mniej na metrykach biznesowych. Zespół nie był świadomy wymaganych przychodów – początkowo pojawiło się wyparcie, które z czasem ustąpiło zrozumieniu podstaw i pytaniu „jak my to zrobimy?”.
Jakie postawy zespołu zapadły w pamięć?
Częste, sprzeczne opinie i dyskusje bez konkluzji, powracające do tych samych tematów. Jedna z osób stale była w kontrze do proponowanych rozwiązań, bez przedstawiania alternatyw – rzadkie w moim doświadczeniu.
WOJTEK – efekt projektu, Mapa Strategii w praktyce, wartość dla klienta
Jakie KPI udało się poprawić i na co kładliście nacisk?
Skupiliśmy się na dwóch obszarach, które warto mierzyć często: poziomie zadowolenia klientów i dystrybutorów oraz czasie od koncepcji do wdrożenia produktu (time-to-market). Pierwszy wskaźnik szybko pokazuje, na ile produkty i zmiany odpowiadają oczekiwaniom. Drugi umożliwia dynamiczną reakcję na rynek i pozytywnie wpływa na efektywność procesową oraz kosztową.
Co poradzić firmom z podobnymi wyzwaniami?
Zacząć od podstaw: precyzyjnie określić segmenty klientów i zweryfikować, w jakim stopniu produkty zaspokajają ich potrzeby. Porównać ofertę i organizację z konkurencją – nawet przy product-market fit można przegrywać ze względu na siłę rywali. Kluczowe są konsekwencja i umiejętność adaptacji do otoczenia rynkowego.
Jakie najważniejsze decyzje zapadły dzięki Mapie Strategii?
Zdefiniowanie fundamentu biznesu („Kim jesteśmy dziś? Dokąd chcemy dojść w 4 lata? Jak tam dotrzemy?”) ugruntowało sposób postrzegania organizacji i cel. Ambicja wymaga dużego zaangażowania – zwłaszcza w ekspansji zagranicznej i rozwinięciu linii B2B. Ujednolicenie rozumienia celu oraz integracja zespołu kierowniczego to mocny start realizacji.
Jak Unitra wykorzysta Mapę w bieżącym zarządzaniu?
To ramy decyzyjne – co warto finansować i gdzie kierować energię. Równocześnie drogowskaz do celów długoterminowych i czytelny plan komunikowany partnerom oraz inwestorom – ważny dla organizacji aspirujących do etapu profesjonalizacji i stabilizacji modelu biznesowego.
Największa wartość projektu dla klienta?
Wspólne zrozumienie sytuacji i celu. Dobra komunikacja i świadomość, gdzie w danym momencie powstaje wartość, są kluczowe dla płynnej pracy. Warsztat położył tu ważny fundament.
Elementy Mapy, które „zagrały” z kulturą Unitry?
Silne przywiązanie do marki i doskonałość w inżynierii i designie – to obszary przewag. Do dopracowania pozostaje przełożenie wartości na konkretne, oczekiwane zachowania i działania w codziennych operacjach – to cel strategiczny, który zwiększy spójność i czytelność działań dla klientów.
Jedno zdanie o projekcie:
„Potrzeba więcej tak odważnych ludzi, gotowych rozwijać polskie marki i jakościowe produkty.”
Co najbardziej zapamiętacie z pracy z Unitrą?
WW: Pasję do tworzenia jakościowych produktów – widoczną od projektu, przez produkcję, po finalny wyrób.
PP: Unitra rzeczywiście żyje swoim hasłem o doskonałości inżynieryjnej i pokazuje, jak wielki potencjał produkcji jakościowych produktów drzemie w polskim biznesie.
Czym ta współpraca różniła się od innych?
WW: Często pracujemy dla firm usługowych; tu mieliśmy elektronikę i systemy audio w segmencie premium – w Polsce to rzadkość. Dużo rozmów o produkcie, jego rozwoju, pozycjonowaniu i konkurencji.
Największe lekcje dla doradców?
WW: Kluczowe jest słuchanie. Nikt nie ma monopolu na rację; sukces to umiejętne łączenie kompetencji. Tu ujawnia się wartość skutecznego zarządzania: nadanie kierunku, obsadzenie kluczowych ról, komunikacja i rozwój zespołu.
PP: Balans między metodyką a elastycznością reagowania na bieżące potrzeby klienta.
Aktualny projekt – w stronę Diory
Jednym z wymiernych efektów wypracowanej strategii jest obecnie realizowany projekt we współpracy z Diorą – legendarną fabryką z Dzierżoniowa, której historia nierozerwalnie splata się z Unitrą. Wznowiono tam produkcję zarówno dla marek firm trzecich (obudowy głośnikowe), jak i pod marką własną – kompletne zestawy głośnikowe.
Diora zatrudnia już ponad 50 osób i przechodzi intensywną restrukturyzację. Wdrażane są nowoczesne metody zarządzania i produkcji, systemy budżetowania oraz motywacyjne mechanizmy wynagradzania. Organizacja rozwija automatyzację procesów i planuje modernizację parku maszynowego, co pozwoli zwiększyć efektywność i skalę produkcji.
Projekt jest także przykładem zacieśniania współpracy z właścicielem – Unitrą – zarówno na poziomie produktowym, jak i organizacyjnym. Synergie między obiema markami sprawiają, że tradycja i innowacja tworzą spójną całość, a Diora – podobnie jak Unitra – wraca na rynek w nowoczesnej odsłonie.
Jeśli czujesz, że Twoja firma – podobnie jak Unitra – potrzebuje świeżego spojrzenia, uporządkowania strategii i narzędzi do świadomego skalowania działalności, porozmawiajmy.
Skontaktuj się z nami, by dowiedzieć się, jak możemy wesprzeć Twój biznes w budowie stabilnej i odpornej organizacji.
Umów bezpłatną konsultację lub napisz do nas: biuro@inventity.net
Rozwój to proces – my pomożemy Ci nim zarządzić.